何かを創ったことがある人は、ひとつ作り上げるのにどれほど大変で、気が遠くなるほどの下準備、情報収集と試行錯誤があったということを知っている。 その経験がない人に何かが伝わるようにするのはとても難しい。 いとも簡単にやっているように見えるから。 同じ経験はとても大切だと思う。

増員で入職した場合、既存部署に新設部署について知ってもらう必要があります。 まず、業界と会社について把握します。そして、自部署（新設）に願われている役割と業務を把握します。次に、業務を可視化します。 その際、社風と社員全員のカルチャーに合わせて、相手目線で考えることが大切です。

スカウトで入職した時、まず確認するのは前職者の退職理由です。 メンタル不調の場合、上司が部下に無理な指示を続けた可能性があります。人事に上司の意識改革を提案する必要があります。 現役管理職の代替の場合、経営陣に課題がある可能性があります。経営陣と現場との意見の調整が必要です。

【DX】管理職が個人的な感情に左右されていては、本質的な課題は見えません。誰かに勝つため、部下を服従されるためではなく、スタッフのため、会社のため、社会のために考え行動することが重要です。会社を守ることは、従業員の経済的な豊かさを守ることでもあります。

私の知識の不足さを世間に出すのは恥ずかしい。 でも、それで解決することもある。 私の不完全な記事に刺激を受けて一歩踏み出してくれる人が増えれば、日本社会の成長は加速すると思う。 競争より協創が大切だと思うから。

人事責任者は立場上、カウンセリングをするのは難しいです。コントローラーでいる必要があるからです。スタッフと会社の両方のために、メンタルケア専門人材は必要です。未病のうちに。労災になってから自分でケアでは遅いです。スタッフの心と体の健康が、組織の健康です。

【DX】スピーディーなブレストと企画、展開、実行のためには、データ作成に時間をかけないことが大切です。分析図や業務フロー、マニュアルに使う時間を短縮して、早く実行フェーズにうつり、修正、実行…を回すこと。ルールは過不足なく、縛りすぎず自由にしすぎないようにするのがポイントです。

【DX】高齢層のベテランがいてくれる安心感、若年層の頼もしいスピード感、中年層の広い視野とサポート力を活かして協働する。経験を言語化、可視化することでナレッジ（ノウハウ）を共有できる。

【DX】高齢層、中年層の役割の可視化で不安は少なくなります。彼らの役割は重要です。都市では高齢者雇用を促進し、地方では製造業の子育て世代を支えるために高齢層が自宅で孫を預かる。私は韓国で、孫をおんぶする元気なお爺ちゃんおばあちゃんと一緒に子育てをしてきました。

個の可能性を伸ばしておくことで変化を乗り越えられる基盤を作れます。個だけで売るのは簡単ではありません。あまりに有能な人が多いからです。両軸で、企業でも個人でも働けるようにしておけば不安はありません。教育してもらえる環境があれば幸いですが、なければ自分で自己投資する必要があります。

私が日本の大企業に限界を感じたのは年功序列だから。新人が現状を打破したとしても、新人にチャンスを与えるのは不平等だと既存社員が声を上げる。自分たちは苦労したから同じ苦労を経験させるようにと。そうすると多数決で新人は延々と尻拭い要員になる。可能性の芽が育たないのが日本の現実なのだ。

グローバルになろう！と言うと、無理ーっ！！となってしまうなら、身近な人がグローバルになればいいと思います。私たち一人ひとりが少しずつ、外国の要素を取り入れることで自ずとグローバルに近づくことができます。千里の道も一歩から。Take it easyです♪

売上目標を達成できる従業員を増やすには、再現性のある教育が必要です。そのためには円滑なコミュニケーション能力が大切になります。また、会社に愛着を感じられるエピソード、従業員体験や顧客満足体験ストーリー、商品開発秘話などを伝わりやすく短く、社内向けの広報として作ることが大切です。

一方、中小ベンチャーには可能性を感じる。若年層の柔軟性と機動力に中年層の経験を取り入れれば成長が期待できる。ただし、昭和のような倫理観、昔の当たり前を良い形で継承してこそ、ジェネレーションギャップやミスコミュニケーションによる停滞を防げると考える。ニュースタンダードの確立が必要。

自社内に敵を設定し、短期で既存人材育成を成功させた事例を見届けましたが、それでは敵以上にはなれません。また、社内の人材カニバリゼーション、ひいては多くのメンタル不調を防ぐことはできません。共通の目的に向かって全社が一丸となって向かってこそ組織、自社、日本の人材の底上げが可能です。

成功した人事戦略を他部所で踏襲すると、同じようなケイパビリティのある組織がコピーのようにできあがります。同じような人が増えるということです。また、短期育成PJTは成長したように見えますが、PJTが終わればまた元に戻ります。右肩上がりになるDaily戦略が生き残りの鍵です。

The perception that salespeople are hard and office workers are not is incorrect. You should advise your supervisor to adjust your workload.

Even the toughest bosses can be weak from time to time. That's when I come in. Helping each other on an equal footing energizes us all.

特徴と成長速度に合わせた仕組みづくりが必要です。 将棋で例えるなら、学校で歩兵の基礎を教えて全て金将にするだけではなく、桂馬、飛車、角行がそれぞれ刺激し合って成長できる体制です。 それを見据えた業務設計と、業務をしながらやり方を習得できるトレーニング設計が必要です。

大企業がその場で足踏みをしてしまう原因に、人の気持ちを動かせるリーダーが少ないことが挙げられると思います。ITに詳しく専門知識が高い人を集めても、リーダーに愛と熱量がなければAI集団と何が違うのでしょうか。

I learned my immaturity through my career change. Even a frog in a well can go out and look for a river and find the sea.

会社も学校もいっぱいいっぱいなので、私たちが自分で好きな勉強をして、今の社会についていきましょう！そうすれば、周りの人や、会社と学校を助けてあげられるようになります。自分なんか…なんて思わないで、「私だから必要なんだ」と思って欲しいです。居てくれるだけで周りの人は安心できます。

【仕事】スタートアップで一番大変なのは、最初に手持ち資金と、業務に必要な正確な情報の開示が難しいパターンです。 そんなに簡単に信用できるものではないと思いますが、正確な開示がないと、的確な動きをするのが難しくなります。 認識齟齬が起きないコミュニケーションもとても大切。

「当たり前」をどう崩すかが、いつも課題。崩し方はいつも違う。 いつも難しいのは、相手を知るための情報がとても少ない。 探ろうとするのは逆効果。 だから、日頃の仕事で見せる。 まだやるの？と思ってもらえるくらい。 それが知識と経験不足の上司ができる最善策だと私は思う。

対立するのは、相手の経験と考えが見えていないからだと思う。 何から説明してあげたらいいか… 長すぎず、感情を刺激せず、聞きたいと思えることをどう伝えるか。 冷静になって欲しいと言っても難しい。 そんなときは、「はっ！」とくるひと言を考える。 リセットできるきっかけづくり