買収企業の買いニーズ例③の例｜M&Aｱﾄﾞﾊﾞｲｻﾞｰプチお役立ち情報

こんにちは。かきもとみさです。私はM&Aｱﾄﾞﾊﾞｲｻﾞｰの仕事をしています。

買収企業側の目線で事例紹介をしてみようと思い、記事を書いてみています。

以前の記事はこちらから！

第一弾：食品製造業
第二弾：建設業（内装業）

専門技術のノウハウを手に入れて、グループとしての顧客対応力を強化する

今回は建設業（ゼネコン）の事例です。

買い手企業は関西が本社で、すでに5~6社のM&Aを成約していました。

今回のM&A成約の理由は様々ありますが、東京での初M&Aという意味ではエリア拡大の意義もあったと思います。

それよりも大き目の目的として、建設系（ゼネコン）として、グループ傘下に専門性の強い業者を配置することについて下記のようなメリットがありました。　

高品質な塗装工事のノウハウを得る

傘下に入ったのは塗装の専門業者であり、鉄道施設関連の案件を特命で受注する会社でした。

その特異なポジションを築くことができたのはひとえに真摯な対応力と施工品質の高さに他なりません。

大規模修繕工事のようにコスト戦略が必要な案件には目をくれず、収益性の高い案件を競合せずに獲得する会社でした。

このような会社を傘下に置くことで、ゼネコン（買い手企業）としては、子会社へ発注することで高品質な施工を顧客に提供できるようになります。

その施工品質を差別化ポイントにすることができれば、ゆくゆくは収益性の高い案件を獲得できるようになるので、グループとしての財務体質強化につながる可能性があります。

人材強化

対顧客向けのメリットだけでなく、グループ会社間の人材交流を通じてレベルの高い施工人材を育てることができます。

ゼネコンとして上流工程の知見のある人材は自社だけでも育てられるかもしれませんが、下請け業者が身内なるわけですから、現場での実際の作業や監督者として学ぶ場として有効になります。

上流から下流まで、そして専門領域まで学ぶ場が広く得られるということは組織としても非常に重要なことであり、優秀な人材を組織に留めておくための要素のひとつにもなり得ると思います。

経営者人材の循環

最後に、こちらは今回の特例かもしれませんが、本案件は買い手企業の役員が転籍して次期社長になるというケースでした。

買い手企業は創業家一族であり、重役は兄弟が就いています。

若い頃から当然のように責任ある役職を任されているわけですが、企業文化として「同族だからといって安住していてはいけない」というようなストイックで素晴らしい考え方を持っていました。

あえて自社から飛び出して全く違う会社の経営をすることで、外の世界で経営手腕を磨き、さらに成長する。

その機会を得るためのM&Aでもあったのです。

様子を聞いていると、その役員が出たあとの組織もうまく循環し、当人は「便秘気味だったんたなぁ」と発言されていました。

トップが外に出ないから、2番手が上に上がれない。だけど、実際にトップが外に出てみたらその2番手ののびのびした様子を見て「あいつ、あんなふうに語れるんだ」「もうとっくにトップを任せて良かったんだ」と思うほどだったそうです。

M&Aによって経営陣が循環する機会が生まれ、買い手企業にも売手企業にも良い現象が起こる。

これもメリットと言えるかもしれませんね。

今回は建設系の事例を書いてみました。
また別事例についてもまとめてみたいと思います。

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