女性管理職・女性リーダー育成・選抜・登用ための人材アセスメント研修～女性管理職比率向上の目標達成は、公平な評価から！
１．女性管理職・女性リーダー育成・選抜の目的とは
現代のビジネス環境では、女性活躍推進が組織の多様性と革新性を高める重要な要素となっています。女性管理職・女性リーダーの育成・選抜は、ジェンダー均等を目指すだけでなく、組織の総合力を強化する戦略的な取り組みです。
女性管理職・女性リーダーとして活躍するためには、価値観や組織文化の変革が必要です。これには、意識の変化と共に、女性がキャリアを積み重ねやすい環境の整備が欠かせません。人的資本経営の観点からみても、女性の採用・育成・登用を着実に進め、管理職、更に役員へという女性登用のパイプラインを構築すると同時に、育児と仕事の両立支援、メンタリング制度の導入、キャリア開発の機会均等などがこれに当たります。これらの施策は、女性が能力を最大限に発揮し、リーダーシップを培う基盤を築きます。
また、女性リーダーの育成は、組織内の意思決定過程に多様な視点をもたらし、創造性や問題解決能力を高めます。女性特有の感性やコミュニケーションスキルは、チームの協調性を高め、包括的な意思決定を促進します。女性リーダーの存在は、組織全体のパフォーマンス向上に寄与します。
女性管理職や女性リーダーの育成・選抜は、社会的平等を実現するだけでなく、組織の競争力を高め、持続可能な成長を促進する重要な戦略です。これは、人事担当者が組織の未来を見据え、積極的に取り組むべき課題です。
２．女性管理職・女性リーダー育成・選抜の現状について
日本政府は、2030年代に管理職の性別バランスが均等な社会を目指しており、その一環として2020年代に女性管理職の割合を30％に引き上げる目標を設定しています。この目標達成に向けて、女性活躍推進法に基づく様々な施策が展開されています。
しかし、2023年（令和5年）の時点で、女性管理職の割合は14.8％に留まっており、目標達成には至っていません。この状況は、国際的に見ても日本の遅れを示しており、他国と比較して女性の社会進出が進んでいないことが明らかです。
女性活躍推進法の完全施行を背景に、女性の就業継続や昇進意向に焦点を当てた「女性管理職の育成・登用に関する調査」では、以下の調査結果が出ています。
・女性非管理職のうち、管理職を目指す割合は15.1%にとどまり、男性非管理職（31.1%）と比べて大きな差があります。
・管理職になりたくない、なれない主な理由は「ストレスが増えるため」「責任が増えるため」で、女性は「家庭との両立が難しいため」と回答する割合が高いです。
・女性管理職が管理職を目指す主な理由は「より高い収入が得られるため」「管理職の仕事内容に興味ややりがいを感じるため」です。
３．女性管理職・女性リーダー育成・選抜における７つの課題とは
戦略的に女性管理職・女性リーダーの育成・選抜を実現するには、以下多くの課題に直面しています。その課題らを乗り越え、女性のリーダーシップを促進することは、組織のイノベーションと成長にとって重要です。
🔶女性管理職・女性リーダーとしてのストレスと責任が増大
女性が管理職やリーダーの地位を目指す際には、しばしばストレスと責任の増大が重大な懸念となります。特に、男性に比べて女性は、家庭生活との両立の難しさを理由に挙げる割合が高い傾向にあります。管理職への就任は、業務量の増加、重要な決断を下す必要性、チームやプロジェクトの成果に対する責任など、精神的圧力を増加させます。これらの圧力は、特に家庭とのバランスを重視する女性にとって、リーダーシップを担う道をためらわせる要因となり得ます。
🔶仕事と家庭の両立が難しい
職業、家事、育児、介護といった多岐にわたる役割を担う女性にとって、ワークライフバランスの維持は一層の困難を伴います。管理職としての役割は、これらの責務とのバランスを取ることをさらに困難にします。特に日本社会では、女性に対して家庭内での役割が期待される傾向があり、これがキャリアアップの障壁となることがあります。このような状況は、女性が管理職への道を進むことを躊躇させ、結果として女性リーダーの不足につながります。
🔶自分自身に対する評価の低い
多くの女性は、管理職に必要な資質や能力に対する自信の欠如という問題に直面しています。自身の能力を過小評価する傾向は、女性が昇進や昇格の機会を積極的に追求することを阻害します。この自己評価の問題は、女性がリーダーシップの地位を目指す上での大きな障壁となり、女性の潜在能力が充分に発揮されない原因となっています。
🔶昇進・昇格制度の不備
女性に対する昇進や昇格の制度が十分に整備されていないことも、女性管理職・女性リーダーの養成と選考における課題です。性別に偏りのない評価制度やキャリア開発の機会が不足している場合、女性は管理職への道を見出しにくくなります。組織内での女性の活躍を促進するためには、性別に関係なく能力に基づいた公正な評価と昇進の機会を提供することが求められます。
🔶上司の育成マインドの欠如
女性がリーダーとして成長するためには、上司や組織のサポートが欠かせません。しかしながら、女性のキャリア開発に対して積極的でない上司や、女性リーダーの育成に必要なマインドセットを持たない上司も存在します。このような環境では、女性がリーダーシップのスキルや経験を積む機会が限られ、キャリアの成長が妨げられます。
🔶管理職・リーダーとして必要なスキルや経験の不足
リーダーとして成功するためには、特定のスキルセットや経験が必要ですが、女性はこれらを身につける機会が限られていることがあります。特に、戦略的思考、意思決定、チームマネジメントなどのスキルは、管理職として求められる重要な要素です。これらのスキルや経験の不足は、女性がリーダーポジションに就く際の大きな障害となります。
🔶女性特有の意識と思い込み
女性自身が持つキャリアに対する特有の意識や思い込みも、リーダーシップの道を阻む要因となり得ます。社会的な期待や既成概念に影響され、女性自身がリーダーとしての役割を果たすことに対して消極的になることがあります。このような意識の変革は、女性が管理職やリーダーの地位を目指す上で重要なステップです。
これらの課題に対処するためには、組織全体での意識改革、女性の能力開発とキャリアサポートの強化、そして性別に偏りのない評価と昇進の機会の提供が求められます。女性管理職・女性リーダーの育成・選抜におけるこれらの課題への理解と対応が、組織の多様性と競争力の向上に寄与します。
４．女性管理職・女性リーダー育成・選抜における７つの施策とは
組織のダイバーシティ力（多様性）と競争力を高めるためには、女性管理職・女性リーダーの育成・選抜に関わる以下の施策は不可欠です。様々なを施策を通じて、女性の潜在能力を最大限に引き出し、組織全体の成長を促進することが可能となります。
🔶明確な昇進・昇格制度の確立
女性に対する明瞭な昇進・昇格制度の確立は、彼女たちが自身のキャリアパスを明確に把握し、目指すべき目標を設定する上で重要な役割を果たします。制度が透明性を持つことで、女性は自らのキャリアに対して積極的な姿勢を取りやすくなります。評価基準を明確にし、性別に基づく偏見が介入しないよう配慮することが肝要です。また、昇進・昇格の過程で女性が直面する可能性のある障壁を特定し、それらを乗り越えるための支援策を提供することも重要です。
🔶働き方改革と人事制度の整備
働き方改革は、女性が職場で長期的に活躍するための基盤を築きます。フレキシブルな勤務体系、在宅勤務の選択肢、育児休暇や介護休暇など、ライフステージに応じた支援が必要です。これらの制度を整えることで、女性は仕事と私生活のバランスを取りやすくなり、キャリアを継続しやすくなります。
🔶管理職としてのイメージアップとメリットを示す
管理職の地位が女性にとって魅力的であることを示すことは、女性がリーダーシップを目指す動機付けになります。これには、既存の女性リーダーの成功事例を積極的に紹介し、彼女たちが直面した課題とそれをどのように乗り越えたかを共有することが含まれます。また、管理職としてのキャリアがもたらす影響力や達成感を強調することも重要です。
🔶女性管理職・女性リーダーに組織での活躍機会を提供
女性社員に対して、実際にリーダーシップを発揮できる機会を提供することが重要です。これには、プロジェクトのリード、チーム管理、重要な会議での発言機会などが含まれます。実践を通じて、女性は自身の能力を証明し、自信を深めることができます。
🔶女性に特化した研修・教育プログラムの充実
女性がリーダーシップのスキルを磨くためには、研修や教育プログラムが必要です。交渉術、コミュニケーションスキル、チームマネジメントなど、リーダーとして必要なスキルを身につけるためのプログラムを提供することが重要です。また、女性が直面する特有の課題に焦点を当てた研修も有効です。
🔶上司によるスポンサーシップの明確化
上司が女性社員のキャリア開発に積極的に関与し、明確なスポンサーシップを発揮することが重要です。これには、女性社員の能力を認識し、適切な機会に推薦すること、定期的なフィードバックを提供し、キャリアの目標設定を支援することが含まれます。
🔶ネットワークとメンター制度の強化
女性同士のネットワークやメンター制度を充実させることで、女性リーダーが孤立しないような支援体制を構築します。経験豊富な女性リーダーがメンターとなり、キャリアのアドバイスや悩みの相談に応じることで、女性社員は自身のキャリアパスをより明確に描くことができます。
５．女性管理職・女性リーダー育成・選抜と人材アセスメント関係性・重要性
組織における女性管理職やリーダーの育成・選抜は、人材アセスメントと深く結びついており、女性活躍推進において中心的な役割を果たします。人事制度における公平な人材評価は、個々の能力と実績に基づいた昇進や昇格の機会を提供し、組織のダイバーシティ力（多様性）と競争力を強化します。
人材アセスメントは女性活躍推進の核となり、公平な評価を通じて組織力を強化します。性別に基づく偏見を排除し、能力と実績に基づく評価は、女性に適切なキャリアアップの機会を提供し、潜在能力の発掘、キャリア開発の支援、モチベーションの向上にも繋がります。
公正な評価の保証: 人材アセスメントは、性別に基づく偏見や先入観を排除し、能力と成果に基づいた公正な評価を保証します。これにより、女性は自身の実力を正当に評価され、適切なキャリアアップの機会を得ることができます。
潜在能力の発掘: 適切に設計された人材アセスメントは、女性の潜在能力や未開発のスキルを発掘するのに役立ちます。これにより、女性は自身のキャリアパスを広げ、新たな挑戦に自信を持って取り組むことが可能になります。
キャリア開発の支援: 人材アセスメントは、女性が自身のキャリア目標を明確にし、それを達成するために必要なスキルや経験を特定するのに役立ちます。また、個人の強みと弱みを理解することで、効果的なキャリア開発計画を立てることができます。
モチベーションの向上: 公平で透明な評価プロセスは、女性のモチベーションを高め、自己実現への意欲を促します。キャリアアップの機会が公正に提供される環境では、女性は自身の能力を最大限に発揮し、積極的にリーダーシップを取ることが期待されます。
多様性と包括性の促進: 効果的な人材アセスメントは、組織内の多様性と包括性を促進します。女性リーダーの増加は、組織文化にポジティブな影響を与え、異なる視点やアイデアの導入を促します。
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８．会社概要：MSC｜株式会社マネジメントサービスセンター
創業:1966（昭和41）年9月
資本金:1億円
事業内容:人材開発コンサルティング・人材アセスメント
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