ベンチャー企業のコーポレート部門に適切な「目標設定」は何なのか考えてみた話
株式会社ベーシック執行役員 CAOの角田(@takeshisumida_)です。
私は現在コーポレート部門の管掌役員として、経営企画、人事、広報、経理、財務、法務、総務など、バックオフィス周りの機能全般に幅広く関わっています。
先日ご縁があり、fondeskを提供されている株式会社うるるさんが主催の「コーポレートテック会議2023 Winter」に登壇させていただきました。
その中で、私は、うるるの脇村さん、ユーザベースの松井さんと共に、以下のテーマについてお話しさせていただきました。
テーマとしては「強いコーポレートチームの作り方」だったのですが、その一つの肝として、"目標設定"や"評価制度"の話が特に多く出てきました。
そこで今回のnoteでは、イベントの中でお話ししたことも踏まえて、「ベンチャー企業のコーポレート部門における"目標設定"」の考え方について、テキストでも改めてまとめてみたいと思います。
特に以下に当てはまる方にご覧いただけますと幸いです。
・ベンチャー企業のコーポレート部門のマネージャーで、メンバーの目標設定や評価の仕方に課題を持っている方
・ベンチャー企業の経営者や役員で、コーポレート部門における目標設定や評価の仕方で悩んでいる方
・ベンチャー企業のコーポレート部門で働いていて、自身の目標設定や評価に疑問や関心がある方
ベーシックのコーポレート部門について
まずは前提の情報として、ベーシックの会社の状況について簡単にお話しします。(※この項目はあくまで前提情報ですので、飛ばして次の見出しから読んでもらっても大丈夫です。)
従業員規模としては200名弱、まだ未上場であり、ここ数年で複数行った資金調達や事業売却を元手に、上場という選択肢も視野に入れつつ、これからさらに大きく成長させていこうとしているフェーズの会社です。
(資金調達を含めたここ数年の大きな動きについては、以下代表の秋山のnoteにて詳しくご紹介しています。)
その中で、私が現在のようにコーポレート領域全般を見るようになったのが2020年初頭からですので、その体制になってから約3年が経過しています。
現在は、大きくは4つの組織がコーポレートの中には存在しています。具体的には、財務IR、経営企画、人事広報、経理です。
人数としては、非正社員も入れると、全従業員の1割程度がコーポレートのメンバーという規模感となっています。
部格としては当初よりこの形だった訳ではなく、例えば私の入社時には、こちらの組織図にある経営企画部と財務IR部は存在していませんでした。
もちろん業務としては一定存在はしていたのですが、当時の管掌役員が、それらを含めてまとめて担っていた形でした。
そのような状況の中、特に初期に力を入れたのが"経営企画"機能の立ち上げでした。
持論にはなりますが、組織が複数の事業を展開し、従業員数としても100人を越える規模になってくると、経営企画のように、会社を俯瞰して正しい方向に導いていく機能が、会社にとって必要になってくると考えています。
(この理由については以下のnoteでも詳しくご紹介していますので、ご興味がある方はご覧ください。)
私が入社した当時のベーシックは、まさにそのようなフェーズであったにも関わらず、経営企画機能が存在していないことで組織的課題が種々発生していたため、まずはその解消のために経営企画部の立ち上げを行いました。
その後、財務体質の強化のために財務IR部を立ち上げ、また採用広報の強化のために人事部と広報部を合併するなど、当時の会社の状況に応じた最適化を繰り返した結果、現在の4つの部の形に行き着いています。
強いコーポレートチームに必要な要素とは
さて、改めて本題ですが、まず大前提として、コーポレートにおいても、"目標設定"は非常に重要ですし、その設定方法によって会社の成長速度は大きく変わると考えています。
これはまさに今回のイベントのテーマでもあった「"強いコーポレートチーム"をどのようにして作るのか」という話とも繋がってくるのですが、私はその要素を大きく以下の3つに分類しています。
ベンチャー企業のコーポレートに属するメンバーのモチベーションを左右するもの、極端に言うと離職の原因に繋がるものの代表は、「やることが盛りだくさんでいつまで経っても常に忙殺されていること、そしてその割に評価されないこと」。正直これに尽きます。
その結果、個人の成長も最大化されないし、人も定着しないから組織も安定しない、結果的にコーポレートの基盤となるような仕組みがいつまで経っても整わない。これがまさに「コーポレートチームが弱い」状態だと思っています。
この解決のためには、何か問題が起きた際に1on1やオフサイトミーティング等で、"対処療法的"にメンバーをモチベートしても概してうまくはいきません。(もちろんどちらも組織運営上の重要な手段ではあるものの)
そうではなく、その前段として属人化の排除やコア業務に集中できる環境の実現のために、あくまで"仕組みや体制として"整えておくことが肝要です。
このような仕組みや体制作りは、コーポレートに限らずベンチャー企業のようなフェーズの会社においてはそもそも全社的に必要なことであり、私がこれまで力を入れてきたことでもあります。
(取り組みの詳細については、以下のnoteでもご紹介していますので、よろしければ合わせてご覧ください。)
ただこの中でも、今回のテーマである"目標設定"については、ことコーポレートは例外的に扱われることが多いのではないでしょうか？
・オペレーティブな業務が多い
・事業部ほどやることが明確ではない
・事業部と違って定量化できる目標が少ない
・結果的に、達成 or 未達成の評価が難しい
というようなことが、主な理由として挙げられるかと思います。これが果たして本当にそうなのか、会社としてそれでいいのか、次から深掘っていきます。
コーポレート部門に適切な目標設定とは
そもそもなぜ"目標設定"が必要なのか。それはひとえに、「組織と個人の成長を最大化させるため」であると考えています。
そうだとは分かっていながら、前述のような理由により、コーポレートの場合は、目標設定の対象としては例外となったり、ある意味目標設定から逃げるようなパターンが少なからずあると感じています。
逆に言うと、コーポレートにおいても正しい目標設定ができれば、より強いコーポレートチームを作ることができますし、ひいてはそれは会社の更なる成長に繋がるはずです。
少なくとも今のベーシックのように、未上場であり、特にコーポレート機能の立ち上げや整備を行なっているフェーズにある企業においては、上述の「事業部ほどやることが明確ではない」「事業部と違って定量化できる目標が少ない」ということはほぼあり得ないと思っています。
繰り返しになりますが、そう思い込んでいたり、多忙ゆえにそれを考えることを単に避けていたり、また経営陣のコーポレート業務に対する理解が深くないために結果的に例外的な扱いになっている、ということが多いだけではないでしょうか。
これに対してベーシックでは、「ミッションツリー」と呼んでいる、達成すべきミッションをツリー上に分解したものを、全社的にはもちろん、コーポレート部門としても作成しています。
その上で、それぞれの部およびメンバーに、そのツリーに基づいた、さらに細分化したミッションを割り振っています。
つまり部署として目指す目標と、それを実現するために個人として為すべきことを連動させた形にしています。
もしかしたらまだイメージが少し湧きづらいかもしれませんので、ベーシックのコーポレート部門で実際に使っているミッションツリーを参考までに載せておきます。(若干note用に加工したり、具体的過ぎるところは隠していますが、ほぼそのままです。)
こちらにあるように、前述4つの部にまずは分けた上で、それぞれの部としてその半期で為すべきミッションを、カテゴリーごとに細分化していっています。(経営陣ともこの粒度でまずは握ります。)
そしてこのミッションツリーに基づき、さらに個人ミッションに落としています。これも具体例として人事マネージャーのものを挙げますが、ご覧いただくように、部署のミッションツリー上のカテゴリー構成に沿う形で、すべきことをさらに細分化している構造になっています。
ミッションは少なくとも3つ以上はあり、評価を加重平均するために、それぞれに比率(重み)を%で設けています。
こちらの個人のミッション設定における一つのポイントは、ただミッションだけを与えるのではなく、その"達成基準"まで明確にしていることです。具体的には達成度を5段階に分けています。(※3が通常の達成のレベル)
ここがまさに、コーポレートの目標は定量化しにくいという前述の話が出てきがちな部分かと思いますが、ベーシックのコーポレート部門においては、例えば以下のようなものを、具体的な達成基準として置くことが多いです。
・期限基準：達成度合いはその早さ
(例) 12月末までに予実管理のためのフォーマットを再整備する
・工数基準： 達成度合いはその削減幅
(例) 見込みPL作成にかかっている時間を2割短縮する
・日数基準：達成度合いはその短縮幅
(例) 月次決算の締め日を1営業日短縮する
・金額基準： 達成度合いはその削減幅
(例) 弁護士事務所に委託している法務費用を1割削減する
・数量基準： 達成度合いはその数
(例) 採用応募が月間100人来る仕組みを作る、そのために新規エージェントと5社以上契約する
特に"期限"については、見落とされがちながら最も汎用的に使える定量基準だと思っています。なぜなら、コーポレートにおいて期限が切れなかったり、期限を決めることが不要な業務は基本的には無いはずだからです。
例えばコーポレートのミッションでありがち、かつ漠然としがちな、"業務効率化"や"改善"などのミッションも、少なくともこの期限を切ることで、一段階評価基準が明確になります。
上述のような定量基準もうまく入れ込みながら、まずは最低限会社として守りたい水準(=3)を明確にした上で、上の達成段階をつけることで、さらに早く、もしくはインパクトが大きい改善が進む方向に導くことができると考えています。
ちなみに、ベーシックにおいては、内部的には、以下のような概念図で"適切な目標設定"の大切さを説明していたりします。縦軸を「目標の難易度」、横軸を「組織・個人の能力」と定義します。
図にあるように、能力に比して目標の難易度が高すぎると、「不安や諦め」が組織に蔓延します。
一方で、能力に比して難易度が低すぎると、「退屈や成長感のなさ」をメンバーが感じてしまいます。
当然ながら目標設定の難易度としてはそのどちらも適切とは言えず、いかに「成長と成果を最大化」できる基準を3として置けるか、その上でさらに事業が推進され得るハイ(High)達成の基準を4や5として設定できるかが、まさしくマネージャーとしての腕の見せ所であると考えています。
よりマニアック？になりますが、その考え方に基づき、経営企画担当を例に、ミッション設定のいい例、悪い例を参考までに以下に挙げてみたいと思います。
悪い例では、基準となる3のミッションが非常に曖昧です。上述で例を示した期限等の定量基準が設けられていないですし、そもそも「業務効率が実現できた状態」というものがどういうものなのか、個人によって解釈が異なる可能性が大いにあります。
またハイ達成となる4についても、「インパクトが大きい」という状態がどのようなものか同じく解釈が分かれるため、より高い達成を目指すモチベーションが湧きにくい、もしくは実際の評価の際に、メンバーとマネージャーで意見が分かれてしまうことが起こり得ます。(=メンバーはインパクトが大きいと思っている、一方マネージャーはインパクトが小さいと思っているなどの状態。)
良い例にあるように、3ではぜひとも会社として実現して欲しい状態を、定量化できるものと共に極力具体的に書くことをお勧めします。繰り返しになりますが、その際の難易度については、あくまで余裕で達成できるものではなく、達成確度で言うと50%〜70%のものが適切です。
その上で、頑張ってさらにハイ達成を目指したくなる、そしてその暁には会社としてもより良い状態に繋がるような基準を、うまく上に設けておくことが効果的であると考えています。
少し極端に書いてはいますが、コーポレート系の職種においては、目標設定の仕組み自体はあったとしても、この悪い例のような曖昧な設定は、往々にして起きがちだと感じています。
目標設定は、OKRとMBOどちらであるべきか
さて、ベーシックのコーポレート部門における具体的なミッション設定方法について説明しましたが、コーポレートのミッションは"OKR式"であるべきか、"MBO式"であるべきか、という議論もよく出るかと思いますので、それについても補足説明的に触れていきたいと思います。(それぞれの定義については、必要に応じて以下をご参照ください。)
MBO (Management by Objectives)
個人またはグループ単位で目標達成を目指し、その達成率を評価の指標にする制度。最終目的地が設定されているので、現在地を個人またはグループ単位で把握できるという特徴があります。
OKR (Objectives and Key Results)
企業全体の経営戦略やビジョンを基に数値目標などを設定し、グループそして社員個人が全員で目標達成を目指す目標管理方法のこと。1～3か月程度の短いサイクルで目標を設定し、検証・評価をするという特徴があります。
結論として、ベーシックの目標管理手法は、OKRとMBOのハイブリッド的な運用だと思っています。
コーポレート部門としての上段のミッションから徐々に分解していく形はOKR的だと言えますし、個人のミッションにおいて定量・定性両面から達成度合いまで細かく設定しているのはMBO的であると言えるからです。
繰り返しになりますが、上場前のスタートアップやベンチャー企業において、コーポレートの基盤が完全に整備されているなんていうことはまずなく、その整備のためには、改善すべきことが無数にあると思います。
だからこそ、ただなんとなく目の前の業務を日々捌いていくのではなく、整備すべき点や改善すべき点を明確にした上で、四半期もしくは半期ごとに、確実にそれらを潰していくことが、会社全体の成長を促進すると考えています。
少し違う言い方をすれば、俗に言う「緊急ではないけど重要なもの」を明確にし、着実に実行していくためのものであるとも言えるかもしれません。
業務に忙殺され、ただ「緊急で重要なもの」をやり続けるだけでは、いつまで経っても、ある意味"自転車操業"や"木こりのジレンマ"状態のためです。
そういった意味で、個人的には完全なOKR方式は合わないと思っています。特にいわゆる"ムーンショット"的な目標設定の考え方の部分です。
前述のようにコーポレートにおいても、定量化できる目標は立てようによってたくさんあると考えていますが、一方で事業部の事業数値とは異なり、壮大な目標を掲げることで遥かに高い達成を見込めるというような幅感のある業務は極めて限られていると思っているからです。
それよりも、前述のように整備されていないものを見極め、それらを着実に整備していけるレベルにブレークダウンし、かつそれらが促進されるような達成基準を段階をつけてうまく設定することが、とにかく大事であると考えています。
OKRと言えばともすれば聞こえがいい？のですが、少なくともスタートアップやベンチャーのように短期間での急成長を目指す企業のコーポレートにおいては、OKRだけで運用することは、ともすればやるべきことがふわっとしてしまい、推進スピードを遅くしたり、経営陣として期待する改善が適切なタイミングで実現しない危険性をはらんでいると考えています。(=俗に言う、"何も起きないことが起きる"状態。)
評価制度について
ここまでは"目標設定"の話だったのですが、それと大きく関連する"評価制度"についても、少し触れたいと思います。
大前提として、ベーシックではコーポレート部門に限らず、全社として「期待役割グレード制」と呼ばれる人事評価制度を導入しています。
ベーシックでは「卓越」というキーワードを掲げ、会社が成長していく上で、社員各自に対して継続的に成長していくことを求めています。
成長は、社員の各人の心掛けももちろんですが、会社としてそれを支える仕組みが合わせて必要だと考えており、具体的には「成長機会の提供」と「適正な処遇と評価」が重要であると考えています。この実現のための仕組みの主軸が「期待役割グレード制」なのです。
具体的には、いわゆる旧来の職能型のグレードではなく、あくまで担う役割(職責)に対してグレードを設定するもので、グレード決定段階ではまだ能力が足りない可能性があったとしても、期待して役割を渡すなら報酬は上がるという考え方の制度です。これにより、挑戦や抜擢の機会(=成長の機会)を多く創出できると考えています。
そしてこのグレードは、ビジネス職の場合は「難易度」「組織影響度」「裁量度」「対人関係スキル」の4軸で評価され、その総合点に基づきグレードが決定されます。(※エンジニア職は異なった運用を行っています)
その上で、このグレードのレベルに応じて、前述の"ミッション"が設定されるということになります。
評価の種類は大別すると2つあり、1つはこれまで説明してきたミッションに対する評価であり、達成インセンティブ(一時金)の対象であるもの。もう1つは上記グレードそのものの評価であり、直接的に月給に影響するものです。
少し言い換えると、前者は設定された「課題(ミッション)」に対しての達成・未達成を評価するもの、後者は課題を解決するにあたっての「期待役割」をどこまで大きくかけられるかを評価するものです。(=一定の相関はありますが、前者を達成したからといって、後者のグレードが自動的に上がるものではないという関係性です。)
繰り返しになりますが、このようなグレード制度も、ともすればコーポレートだけ例外になりがちだと思っています。
直接的に言うと、事業部は評価されるけど、コーポレートは相対的に評価されにくい(=グレードが上がりにくい)というようなことが起きている会社も少なくないのではないでしょうか。
これに対してベーシックでは、コーポレート含め、前述の基準に立脚してあくまでフラットに評価を行っています。
それこそが、コーポレートのメンバーの成長を最大化し、ひいては強いコーポレートチームを作っていく上で、非常に大切な要素であると考えているからです。
(このようなベーシックの人事制度の考え方については、過去にHRzineさんでも取材を受けていますので、よろしければ合わせてご覧ください。)
フェーズによって適切な目標設定方法は変わる
最後に、少しだけこれまでとは違う方向性の話を、補足説明としてしておきたいと思います。
割と終始"スタートアップ"や"ベンチャー"という部分を強調しているように、今回ご説明した考え方は、基本的には色々整っていなかったり、次々に新しいことが生じるようなフェーズの会社のコーポレートにとって、特に有効な手段だと思っています。
違う言い方をすると、コーポレートの基盤としてかなり整っていたり、大企業や成熟産業のように会社そのものとして安定しており基本的には同じことを繰り返すというようなフェーズにおいては、他の手法が適している場合も多いかと思います。
なぜならコーポレートは業務の特性上、基本的には整ってくればくるほど、為すべきミッション数(=課題の数)は減っていきますし、上目の達成度合いを定義しづらくなっていくからです。
結果的には、ハイ達成基準が無く、あるのは未達基準だけ、例えばミスをした場合はマイナス評価になるなど、いわゆる"減点方式"のミッションになってしまうことが多いです。
これでは目標設定の本来の目的である「成長と成果の最大化」からはともすれば遠のいてしまいます。
実はベーシックでも、これまでの基盤整備が順調に進んだ結果、そういう職種は一部既に出始めており、その職種については個別の職種別の評価制度を合わせて用意しています。
それにあたっての職種ごとの分類の考え方を以下に示しますが、この図でいう右上の「コア×オペレーション」が、それにあたります。
左上の「コア×企画」の職種については、今回ご説明してきたミッションをしっかりと設定していく職種となり、また右下の「ノンコア×オペレーション」については、同じく途中で触れたように、ここで常に忙殺されることを回避するため、評価制度云々ではなく適切に非正社員や外部の活用ができないかをそもそも体制として考えるようにしています。
例えば"経理"や"労務"など、高い知識や専門性は要求されながらも業務としてはどちらかと言うとオペレーティブなものが主体である職種が、この「コア×オペレーション」の職種に該当することが多いと考えています。
整っていない段階では整備のために「企画」する要素が多数あるものの、それが整備されるに従って徐々に「オペレーション」が主体になっていきます。(※図で言うと、左上から右上へ移行していく形です。)
そのような職種については、やるべき業務はジョブディスクリプションのような形で明確にしつつも、今回ご紹介した5段階でのミッション設定や達成度評価は行わず、特に"専門性の高さ"に比重を置いた上で、グレード評価の方をより細かい刻みで行う運用をとっています。(今回は詳細は省きますが、そのために専門性を評価する別テーブルを作成しています。)
以上が、スタートアップやベンチャー企業のコーポレートにおける、ミッション設定、評価制度に対する私なりの考え方でした。
全ての企業に適用できるほど汎用的なものではないかもしれませんが、一人でも多くの方のご参考になっており、その結果一社でも多く「強いコーポレートチーム」が生まれるきっかけとなっていましたら幸いです。
(※2023年4月追記)
より簡単に内容をご覧いただけるように、スライド版を作成しましたので、よろしければこちらも合わせてご覧ください。
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