前回は、プロジェクトトラブル発生する場面として「１．顧客との交渉面（含む大手ベンダー）」、「２．マネジメント面」の２つの観点から考察しました。 今回は、「３．スケジュール精度（精緻度）面」、「４．プロジェクトチェックとリスク想定面」の２つの観点から、考察したいと思います。 ３．スケジュールの精度（精緻度）面作成するスケジュールは、「商談段階」、「受託段階」、「キックオフ段階（要件分析）」、「開発工程段階（設計～開発～テスト）」など、それぞれの段階（工程）ごとで、具体的な作業
これまで、システム構築、システム支援に関わるテーマで、４５回に渡り、ＩＴ部門の役割変革からそこに関わる人材の在り方まで、受託後のアフター作業関連を中心に、多面的に考察を行ってきました。 今回は、全ての始まりである「商談受託」という側面から考察したいと思います。トラブルの発生の「芽」は、商談受託時点から始まっているといっても過言ではないからです。 本稿では、「顧客（エンドユーザ）直受託の場合」や「大手ベンダーからの２次請負受託」といった両面を意識しつつ、受託を専業とする「中小の
前回（第４４回）は、究極型のアウトソーシングということで「１２．企画機能だけ残した場合の取り組み方」ということについて考察しました。 今回の第４５回（本テーマの最終回）は、改めて、「アウトソーシング先企業との取り組み」にあたり意識しておくべき観点として、「コスト面、開発面（含む運用面）、組織面（含む要員面）」という３点から、まとめておきたいと思います。 そして、取り組み時の留意事項と言うことで、「期待する委託先人材像」ということについても、まとめておきます。 １３．アウトソ
前回（第４３回）は、「９．アウトソーシング先を選択する際の委託詳細項目と１０．選択重視（評価）観点」、そして、「１１．アウトソーシング先への期待とその役割機能と契約方式」について考察しました。 今回（第４４回）は、アウトソーシングの究極型となる、自社機能を「ビジネス企画中心型」にする場合の留意事項について考察します。 １２．「ビジネス企画機能」だけ残した場合の留意事項ここで提示する「究極型のアウトソーシング」とは、ＩＴ構築機能を全て自社から出してしまうということではあります
前回（第４２回）は、「７．アウトソーシング企業の形態」ということで、どこまでアウトソーシング対象とできるのかということ。そして、その形態を分類し、「８．アウトソーシング適用考察（留意事項）」という観点で、アウトソーシング形態別に自社のプロパー要員の在り方について考察しました。 今回（第４３回）は、アウトソーシング先を選択する際の「委託詳細項目とその選択の際の重視観点」、また、その際の「契約の在り方」について考察していきたいと思います。 ９．アウトソーシングの選択９．１ アウ
前回（第４１回）は、「６．アウトソーシングの形態と取り組みパターン」ということで、アウトソーシング利活用形態について、ＩＴ部門の方向性に基づいた委託範囲の取り組みパターンについて考察しました。 今回（第42回）は、決定した委託範囲に基づきアウトソーシング先（委託先企業）を選択する際の取り組み形態と、その適用にあたって考えておくべきポイントについて考察します。 ７．アウトソーシング企業の形態７．１ アウトソーシング企業の選択パターン 委託内容による、委託先企業の選択範囲（パ
前回（第４０回）では、「５．アウトソーシングの利活用とＩＴ部門の位置づけ」ということで、ＩＴ部門における経営戦略（ＤＸ戦略）への実効性、実現性を高める自社プロパーの集中化（経営が求めるコアコンピテンシーに注力すること）を可能にするためのアウトソーシング化の範囲について考察し、「自社プロパーの役割を『企画、構想立案』と『マネジメント』に集約することが可能なところまで来ている」と提示しました。 今回の第４１回では、「アウトソーシング形態と取り組みパターン」ということで、『企画、
前回（第３９回）は、経営から見た「３．ＩＴ部門の位置づけ」と「４．IT部門の構成の考え方」ということについて考察しました。３８回から続き、ＩＴ部門の方向性を決めること、そして自社内に保持すべき「役割と機能」を検証し、それを実現する組織構成について述べました。 続く今回（第４０回）は、ＩＴ部門における経営戦略（ＤＸ戦略）への実効性、実現性を高める自社プロパーの集中化（経営が求めるコアコンピテンシーに注力すること）を可能にするための「５．アウトソーシング化の範囲」について考察
前回（第３８回）、「１．情報システムの位置づけ」と「２．ＩＴ部門のあり方」について考察しました。その中で、情報システムとそれを管理するＩＴ部門の在り方について、将来的にどのようにしていくのが良いのかの方向性を決め、そして、そのために必要となるであろう「資質とノウハウ」について、その考え方を提示しました。 今回は、その方向性に基づいて「ＩＴ部門の位置づけ」と「ＩＴ部門の構成の考え方」について、考察します。 ３．ＩＴ部門の位置づけ情報システムの位置づけ同様、ＩＴ部門の位置づけに
３回にわたり、経営環境やＩＴ部門を取り巻く環境変化、ＩＴ部門のおかれた実情、そしてこれまでの取り組みと課題解消に向けた取り組みポイントなどについて考察しました。 今回から、そうした自社の状況を踏まえ、ＩＴ部門を「真に経営戦略に寄与する部門に変革する」ために取るべき施策、特に外部に委託することで自社内に余裕（時間面、人材育成面）を生み出せるか、その実現のためにどこまでアウトソーシングすべきなのか、その際、どのような考え方をすべきなのかということについて、考察していきたいと思い
これまで、2回にわたり「経営環境・ＩＴ部門を取り巻く環境の変化」と、それに対応する「ＩＴ部門の実情」と「主な取り組み施策」ということについて、考察してきました。 取り組み施策について、再掲（一部改編）しておきます。 ＊１：プロフィットセンター化 自社のシステム開発だけでなく、社外からのシステム受託に道。 ＊２：ベンダーとの共同会社化 主要ベンダーとＩＴ新会社を共同設立し、ＩＴ部門要員を移籍する方式。 この場合、新会社の株式はベンダーが半数以上を所有する形態が一般的。
前回、「企業・経営、ＩＴ部門を取り巻く環境の変化」について考察しました。 今回は、そうした環境の変化に対し、ＩＴ部門の実情はどうなのか、経営の要請に十分に対応し得る体制が整っているのか、これまでの対応は十分であるのかということについて、考察しておきたいと思います。 ３．ＩＴ部門の実情認識ＩＴ部門については、これまでも各種環境の変化や経営要請に対応すべく、多くの対策に取り組んできたと思います。しかし、思い通りに事が進められているというケースは、まだまだ少ないのではないでしょ
第１回と第５回に「ＩＴ部門の役割の変化、ＩＴ部門に求められること」ということについて紹介しました。（文末【過去の関連記事】参照） その中で「ＩＴ部門のコアコンビタンスを明確化」し、極端な話、それ以外は外部（アウトソーシング 専門企業）に任せるという選択をしても良いのではないかという判断（決断）をする時が来ていると提言しました。 そこで今回から１０回（予定）にわたり、アウトソーシングの利活用を考える際、「委託すべき範囲と考慮すべき観点」ということについて考察するとともに
昨今、中長期経営計画というフレーズ、特に「中長期」という言葉が死後に成りつつあるような印象を感じています。皆さんの会社、グループでは如何でしょうか。 あまりにも、企業、ビジネスを取り巻く環境の変化が激しく、数年先を読むという難しさが増しているということが言われています。特に、ビジネスのグローバル化進展に伴う「株主重視発想」という観点から、短期での収益（投資回収）確保への動きが進んでいるということが挙げられるかもしれません。（ビジネスのグローバル化が避けられない時代にあっては
７回に渡り、システム稼働におけるトラブルを少しでも減らし、影響を最小限に留めるようにするための取り組みとして、「１．推進母体の明確化」「２．現場部門への当事者意識の醸成」「３．情報システム部門の取り組み姿勢」「４．推進上で意識し取り組むべきこと」「５．開発体制作り」の５点から考察してきました。今一度ここでその取り組むべき主要観点を、以下にまとめます。 最終回の今回は、これまでも何度も紹介してきた「システム開発者に期待する行動様式」ということについて、改めて示しておきたいと思
前回、各部門の役割という観点で「１．推進母体の明確化」「２．現場部門への当事者意識の醸成」「３．情報システム部門の取り組み姿勢」の３点から考察しました。以下にその考察観点を示します。 今回は、その続きとしてプロジェクト運営を円滑に推進するための取り組み意識と、それを支えるための体制作りに求められる考え方という観点で、「４．推進上で意識し取り組むべきこと」「５．開発体制作り」という２点から考察したいと思います。 尚、これまでの主要な課題についても、参考として最下部に再掲
