マガジンのカバー画像

マネジメント

13
本
運営しているクリエイター
高杉海渡
高杉海渡

高杉海渡

部下の逆パワハラでメンタルをやられた、という悩み

部下の逆パワハラでメンタルをやられた、という悩み

ある管理職から相談を受けました。部下がやたら攻撃的だというのです。

「これはこのようにやってほしい」
「ムリです。そもそも〇〇さん（管理職）出来るんですか？」

「報連相をもっとキチンとしてほしい」
「意味がわかりません！キチンとやっています！」

「仕事に関係ないネット見てるようだけど・・・」
「見てません！そうやって私を監視しているんですか？それっていいんですか？」

その部下の言動に問題が

もっとみる
高杉海渡

高杉海渡

内発的動機付け

内発的動機付け

「社員一人ひとりが主体的に動いて改革に取り組む」というスローガンは心地よい響きですが、では実際にどうすれば主体的になってくれるのでしょうか？

ひとつは評価、昇進、報酬で動機付ける「外的報酬」が考えられます。ところが「外的報酬」で人を動かそうとすると、創造性や責任感、もっというとやりがいが欠けてしまってモチベーションも生産性も下がる傾向があります。つまり人を飴と鞭で動かすというのは難しい。そもそも

もっとみる
高杉海渡

高杉海渡

自分を突き動かす原点を振り返ってみる

自分を突き動かす原点を振り返ってみる

「ピープルマネジメント強化プログラム」研修を外部講師の方にお願いしていて、現在は理論編が終わって、総集編として各マネジャーからの宣言（いままで学んだことをどう実務に生かすか）」をすすめているところ。

今回は自己効力感から組織効力感、オーセンティックリーダーシップ、経験学習といった、なんとなくワードとしては知っているが、じゃあそれって実務でどう生かすの？というところを深掘りしていく研修だった。

もっとみる
高杉海渡

高杉海渡

人財マネジメント全体像

人財マネジメント全体像

新年度が始まりました。
年明けから人事チームで次年度計画を策定し始めますが、全体像がないといけないので毎年同じような概念図を示しています。

これは人事コンサルタント坪谷邦夫さんの名著「図解　人財マネジメント入門」を参考に自社にあてはめて検討したものです。
これをみると各機能に矢印が向かう「評価制度・等級格付け」がど真ん中であることが理解できます。

当チームでは「評価制度が人財マネジメントの一丁

もっとみる
高杉海渡

高杉海渡

歴史から組織の学び

歴史から組織の学び

「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」（ビスマルク）

先日ある研修で「本能寺の変」から学ぶことは何かという問いかけがあり、まさにNHK大河ドラマでのタイミングもあり、よい学びになると思いました。

事件の真因は諸説あり、それによって学ぶところも変わってきますが、人間の本質、日本人の本質は500年経ってもそう変わらないという前提に立てば、組織マネジメントや上司の在り方を考えるうえでは非常に興味深い

もっとみる
高杉海渡

高杉海渡

現場に出る意味

現場に出る意味

現場はお客さまとの最前線。
管理部門の管理職になると足元のマネジメントが忙しくなり、なかなかその現場へ足を運べないというのが実情です。
いや、そもそも現場に出る意味があるのかという逡巡もあります。

私は人事担当役員として２社経験していますが、ザックリいうと、
A社：役員は城(自部門)にいて城を守る
B社：役員は城下に出て対話
という違いを経験しています。

どちらがいいということではなく、経営の

もっとみる
高杉海渡

高杉海渡

現場理解と組織づくり

現場理解と組織づくり

VUCAの時代では、現場最前線にある社員が自ら考え、自ら行動する組織こそが強いと常々思っているのですが、そのようにするためにはどうするかについて考えています。

たとえば、あるルールを徹底させるためには、当たり前のことですが、
・目に見える形にする（社内ルール化）
・それを掲示する
・管理責任者を明確にする
・できているかどうかのモニタリングをする
・違反した場合の罰則をつくる
などが考えられます

もっとみる
高杉海渡

高杉海渡

感情のマネジメント

感情のマネジメント

日々仕事をしていると、さまざまな感情が湧き上がってきます。褒められたり感謝してもらったりするとポジティブな気持ちになり、さらに頑張ろうという気になります。逆に失敗をして叱責されたり自分の努力が認められなかったりするとネガティブな気持ちになって、やる気を失う。

あたりまえのことですが、自分の仕事の生産性を高めるには、スキルアップ以上に感情のマネジメントが必要になってきます。

この記事では、失敗を

もっとみる
高杉海渡

高杉海渡

オープンバッジ

オープンバッジ

「これからはオープンバッジで人材マネジメントも大きく変わるよ」
研修会社を経営している友人からそう聞きましたが、実はこの「オープンバッジ」というのを初めて聞きました。

簡単に調べてみましたが、狙いとしてはシンプルで、自分が受けてきた研修を国際標準規格のデータで記録し、履歴書やSNSなどで可視化できるというもの。

「学歴」ではなく「学習歴」だと言われて久しいですが、いくら研修をたくさん受けても客

もっとみる
高杉海渡

高杉海渡

”面談”の成果も数値化していく

”面談”の成果も数値化していく

本日は地方出張でしたが、行きの列車のなかで読んだ「数値化の鬼」のなかに、ハッとする箇所がありました。

人事役員ということもあり、定期的に現場に入って、ときにはお酒を飲みながら、現場社員の話を聞くことも多いのですが、
・現場の思いが聞けた
・現場を理解できた
・労使で悩みを共有できた
という、自己満足的な仕事になっていたかもしれません。

もちろん現場側からみると
・話を聞いてもらえた
・経営側と

もっとみる
高杉海渡

高杉海渡

人的資本経営

人的資本経営

人的資本経営が脚光を浴びていますが、概念よりも実務のうえでどうすすめていくかが本質です。折しも中期経営計画の策定中ですが、単に「人的資本経営を意識する」「具体的には以下・・・」だけでは何も変わらないので、頭のなかを整理中しています。

１．人的資本経営の背景
①投資家の目　無形資産重視の姿勢
持続可能な成長を重視するESG投資において、企業が人材のもつ価値をどう高めているかを可視化することが求めら

もっとみる
高杉海渡

高杉海渡

シニア人材の活性化（再雇用への対応）

シニア人材の活性化（再雇用への対応）

60歳定年後も、「経済的理由」で現役を続ける必要のある人は多く、総務省の統計では、
・～64歳までの就労率　79.6％
・65歳～69歳の就労率　51.0％
・70歳～74歳の就労率　33.1％
・75歳～の就労率　　　10.5％
となっています。

65歳を過ぎても半数以上が働いており、70歳以降も3割の人たちが働き続けています。
この働き続ける人生において、最初の大きな壁が60歳定年からの「再

もっとみる
高杉海渡

高杉海渡

賞与の在り方

賞与の減額・不支給は違法？賞与は必ず支払うものとなっているわけではなく、その額も企業の裁量で決めることができるとなっています。

「賞与とは、定期又は臨時に、原則として労働者の勤務成績に応じて支給されるものであつて、その支給額が予め確定されてゐないものを云ふこと。定期的に支給され、且その支給額が確定してゐるものは、名称の如何にかゝはらず、これを賞与とはみなさないこと。」労働基準法

但し、当然です

もっとみる