マネージャー以上にリーダーでありたい

第1弾では、持論の〚組織作り〛について、言語化させていただきました。
そして、前回の第2弾では、「 ”グループ” ではなく ”チーム” を組織する 」をテーマに書かせていただきました。

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今回は、＜チームの牽引＞についてさらに掘り下げて考えてみようと思います。

まず前提として、私は決して人事や組織開発の領域においてスペシャリストでもプロフェッショナルでもありませんが、前職では、ありがたいことに外国人英会話講師チームの開発と牽引を経験させていただきました。
そして、前回の記事でも触れているように、組織が ”グループ” の状態から ”チーム” に替わっていく変革期に、私は組織を牽引するという大きな経験を積ませていただきました。
さらに、開発と牽引に携わった組織がインターナショナルなメンバーのみであったことは、今振り返ってみると自分自身の大きな自信に繋がっていると思えます。

どうして組織開発未経験であった私がインターナショナルなメンバーのみで構成される組織を牽引することができたのでしょうか。

結論としては、
マネージャーである以上にリーダーであり続けたこと
が、組織開発未経験にも関わらずインターナショナルな＜チームの牽引＞に成功できた成功要因だと思うのです。

ビジネスにおいて、よく比較されるマネージャーとリーダーですが、あくまでも私の私見として、リーダーは組織の先頭に立ってメンバー全員を向かうべき方向へ導く役割であり、他方でマネージャーは組織の上に立ってメンバーを束ねたり、メンバーの業務量や目標に対する業務の進捗などを管理したりする役割があると考えています。

一般的には、リーダーがいわゆる企業の代表であることが多いため、リーダーとマネージャーでは一般論で考えるとリーダーの方が上の立場とされますが、ここでは、組織の牽引者、いわゆるチームのリーダーとして、話を展開、経験の棚卸をさせていただきます。

さて、話を戻すと、私は、インターナショナルな外国人の英会話講師チームのリーダーであり、外国人の英会話講師のメンバーたちを束ねながら、市場状況や顧客ニーズを把握し事業（サービス）を推し進めるプロダクトマネージャーでもあったと考えています。

理由としては、単純に人員が不足していた、また直属の上司は何かと業務や役職を兼務されることが多く、本来リーダーとなるべき方がリーダーにはなりきれない状況だったというような環境要因がありますが、
それ以上に、私は事業（サービス）の全体を統括する責任者という役職者であったことから、リーダーとして市場状況、顧客ニーズを把握そして判断し、事業（サービス）を推し進めるべくメンバーたちをマネジメント（管理）しながら向かうべき方向に先頭に立って導き、かつ組織がもたらした結果の良し悪しにかかわらず、結果の責任を負う必要があったからです。

このように、前職の立場は、マネージャーである以上に、チームの先頭に立ってメンバーを導くというリーダー的要素や役割が強く求められていたと考えます。

加えて、私は外国人講師たち（メンバー）は事業（サービス）を世の中に提供させていただくうえで、欠くことができない存在であったため、彼・彼女らの上に立ってマネジメントするのではなく、尊敬や感謝を感じているからこそ、彼・彼女らと対等で接する必要性を感じていたことも要因として挙げられるでしょう。

だからこそ、事業（サービス）全体を見つつ、私自身が組織の先頭に立って自身の背中を見せながらメンバーたちを導くという独自のスタイルが確立されたのだと考えます。

おそらく、私にはメンバーたちをマネジメント（管理）することを期待されていたと思いますが、彼・彼女らの上に立って目標の達成のために彼・彼女らを管理したり支援したりするよりも、対等な関係性で彼・彼女らに接し、先頭に立って彼・彼女らを束ね導くほうが、組織の特徴や特異性にも合っていたと考えますし、
さらに、私の経験のように組織の状況によってリーダーシップの発揮の仕方やマネジメントの在り方は変容してもよいと思うのです。

確かに、有名なリーダーシップ理論としていくつか提唱されているものがありますし、マネジメントでいえばあるべき論は存在するかもしれませんが、必ずしもそのいずれかである必要はないと、私自身がインターナショナルなチームを牽引してみて思うことができています。

もう少し違う視点から申し上げましょう。
役割が異なるリーダーとマネージャーですので一般的には別の人が担うことが普通であり、従来は兼任するイメージがあまり持たれていなかったのではないかと推測します。

しかし、少子高齢化に伴い労働人口が減少していることから、多数の企業において人員不足であること、加えて、HRテック、セールステック製品などAIの台頭や技術の進歩のおかげでマネジメント業務はある程度人でなくとも機械やサービスで担えるようになってきていることからも、
リーダーとマネージャーそれぞれの役割の違いが自分なりに理解できて、かつ体現でき、そのうえでそのスタンスとスタイルが組織のパフォーマンスの最大化に結びつくのであれば、
私はマネージャーとリーダーを同一人物が務めるのも良いと考えますし、私のようにリーダーなのかマネージャーなのか曖昧な立場を貫く新しいリーダーシップが合っても良いと考えます。
したがって、私はマネージャーである以上にリーダーであり続けたと結論づけます。

また、チームや組織を牽引するうえでは、少なくともリーダー的な人の存在は必要不可欠だと考えています。
マネージャーやマネジメント業務こそ、必ずしも人である必要がないにしても、組織には先頭に立ってメンバーを率いることができるリーダーが必要だと思うのです。

以前に上司から「もう1つ社内に存在する別の事業部（別のサービスを運営するチーム）と私たちの組織を束ねるリーダーとなって組織運営をしていく（いきたい）」という方針をお伺いしましたが、なぜかうまくいかなかったように思います。
いえ、というよりも私自身があいにく上司というリーダーについていきたいと心から思えなかったのでした。
ほかのメンバーたちがどのようにお考えになっていたかは分かりかねますが、少なくとも当時の上司は何かと業務や役職を兼務されることが多く、事業全体が見えていたとは言い難かったからではないかと思います。

つまり、自分自身が部下としてどんなリーダーだったらついていきたいと思えたのか、はたまた、なぜ私のもとに多国籍のたくさんのメンバーたちがついてきてくれたのかを考えてみた時に、リーダーには確固たる判断力と責任を負う覚悟、そして何よりも背中で見せる姿勢が必要だと思うのです。
当時の私はもしかすると上司よりも事業全体が見えており、背中を見せることにこだわっていた点で、チームを牽引するリーダーとしてより優れていたのかもしれません。

✎𓈒𓂂𓏸アファメーション
「私は、新規事業領域の採用担当として多様なチームを創造するうえで、背中を見せながら各チームメンバーを導いています。
また、各チームにリーダーとして相応しい人を採用できるよう努めています。」