【組織】意思決定もクリエイティブも「問う力」が不可欠だ。MIT教授がCEOから学んだ秘訣とは？：『問いこそが答えだ！』
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ビジネスやクリエイティブにおける、「問う力」とそれを実現するための「心理的安全性の確保」の重要性
本書で最も印象的なエピソードの紹介と、本書全体の構成について
まずは、本書で最もインパクトの大きかったエピソードから紹介しようと思う。エピローグに載っているもので、証券会社チャールズ・シュワブのCEOウォルト・ベッティンガーが学生時代に経験した話だ。この出来事をきっかけに、彼は「自分がそれまで指針にしてきた問いが間違っていたことに気づいた」という。
大学で経営学を専攻していたウォルトは、猛烈に勉強し、常にトップクラスの成績を取り続けた。3年生の時には、卒業を早めるために取得単位を倍に増やしたが、そのすべてで評価Aを維持したという。
しかし最後の最後、経営戦略コースの授業でオールAが阻まれてしまった。経営学部の別館で週2回、18時から22時まで、10週に渡って行われた授業の最後に行われた試験で、彼は白紙回答せざるを得なかったのだ。
最後のテストで教授が配ったのは、何も書かれていない真っ白な紙1枚。そして生徒にこう告げた。
「もうみなさんは実際のビジネスの世界で仕事を始められるだけの知識を持っています。ですが、そこで成功するためにはもっと別のことも必要になります」。教授は学生たちに氏名を記入するよう指示してから、最後のテスト問題を発表した。それは次の一問のみだった。「この建物の清掃を担当しているのは誰か。彼女は何という名前か」
彼はこのテストで正解を書くことができず、オールAを逃した。そしてこのことをきっかけに彼は、その後の人生で最も役立つ教訓を得たと語っている。
どうすれば優秀な戦略家として頭角を現せるかと問うのではなく、この会社の成功は誰の働きにかかっているか、それらの社員全員に卓越した働きをしてもらうには何が必要か、問うべきだと。
なかなか興味深い話だろう。
このエピソードをまず紹介したのは、本書の印象をざっくりとでも捉えてもらうためだ。「問う力」と聞いて、「議論で相手を打ち負かすような質問をする」みたいなイメージを持った方もいるかもしれないが、そうではない。もう少しきちんと説明するなら、「『問い』を適切に思い浮かべる力」となるだろうか。
本書の著者は、マサチューセッツ工科大（MIT）のリーダーシップセンター所長ハル・グレガーセンである。彼はこれまでに様々な企業のCEOから話を聞き、多くの企業で講演を重ねてきた。そしてその経験から、「『問うこと』の重要性」が語られる機会が多いことに気づき、その事実をより広く伝えようと本書を執筆したのだそうだ。
本書の重要な主張の1つは、「『問う力』は個人の資質だけの問題ではない」というものだ。著者はこう書いている。
本書の核をなしているのは、よりよい問いが生まれるかどうかは――仕事でも私生活でも――環境に左右されるという主張だ。
つまり、「どんな環境にいるかによって『問う力』に差が生まれる」というわけだ。この理解は、「家庭」を含めたあらゆる組織運営に有効な視点と言えるだろう。元々の資質がまったく無関係とは言わないが、本書を読めば、環境が重要なファクターであることが理解できると思う。となれ、「問う力」は「組織のあり方」を変えることによって後天的に伸ばせる力と言えるはずだ。
本書は、著者が様々なCEOから直接聞いたエピソードで占められている。とにかく、徹底的に「実例」を提示しているというわけだ。「どのように『問いやすい環境』を作っているか」という手法はそれぞれ違うが、全体を通じて「環境を変えることで『問うこと』を活性化させられる」と実感できる内容になっている。非常に実践的な作品なのだ。
私の場合、「問う段階」のことはかなり実践出来ていると感じた。つまり「問うこと」の重要性も理解していたし、「問いやすい環境」を作るという意識も昔から持っていたのである。また、多様な価値観が存在しなければ「問い」は生まれないので、「私自身の存在によって、その場の多様性が増すような言動」も割と意識しているつもりだ。
ただ、私にはその先が難しい。本書には「問いの資本」という表現が出てくるのだが、これは、「『問うこと』によって生まれた何かを実行する力」とでも言えばいいだろうか。残念ながら私には、この「問いの資本」が圧倒的に不足している。私にもしも「問いの資本」が十分あれば、起業なり組織運営なりに携わっていたかもしれないなぁ、と考えてしまった。
逆に、「問いの資本」はあるが、その前段階が不得手だという人には、本書は非常に役立つだろうと思う。
「未加工の情報」を手に入れるためには、「心理的安全性」が欠かせない
まずはこんな文章を引用しよう。
つい最近も、革新的な企業の労働者の研究が注目を集めた。グーグル社の数百の作業チームを対象に、数年を費やして実施された「アリストテレス計画」だ。この調査では、成績の優秀なチームとそうではないチームとでは何がちがうのかが具体的に探られた。ニューヨーク・タイムズ・マガジン誌の記事によると、その結果は研究者たちを驚かせるものだった。IQの高さも勤勉さも関係なかったからだ。チームの成功といちばん強い相関が見られたのは、先に紹介した心理的安全性だった。
「心理的安全性」とは、「組織において、自分の考え・感情を誰に対しても不安を抱かずに発言できる状態」のことを言う。要するに、「こんな質問したらバカだと思われるかな」「こんなアホみたいなアイデアを口にしたらボロクソに批判されるかな」みたいな躊躇を一切感じずに、思ったことを思ったように口にできる状態を「心理的安全性」と呼ぶのである。「チームの成功といちばん強い相関が見られたのが心理的安全性だった」という事実は、人によっては意外に感じられるかもしれないが、私は当然そうだろうと感じてしまう。そして、昔何かで知った病院のエピソードを思い出した。
ある病院には、外科手術のチームが2つある。どちらも年間の手術件数やチームの人数など様々な条件が同じだとしよう。しかし1点だけ違いがある。「手術ミスの報告件数」だ。Aチームは、年間100件の手術をこなし、手術ミスの報告は2件だが、一方のBチームは、手術ミス0件である。
さて、もしあなたが、この情報を知った上で「どちらのチームに手術をお願いしたいか」と問われたら、どちらを選ぶだろうか？
これ以降は、ブログ「ルシルナ」でご覧いただけます
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