人財戦略・組織開発｜akino_k

衰退が確定した国におけるプランB

経産省の「未来人材ビジョン」はとてもよく書けていて、日本の現状を突きつけるものだった。 https://www.meti.go.jp/press/2022/05/20220531001/20220531001-1.pdf 残念だけど、日本はすでに詰んでいて、今後も停滞が続くと個人的には思っている。僕がその見識を信頼する人たちも、大声では言わないけれども同じような意見だ。なぜ詰んだといえるのか。いろいろな理由はあるけれども、一番深刻なのは高齢化と硬直的な人事制度だと思う

どん底から、テックブランド国内トップ10位にランクインした方法全部教えます。

２０２２年５月に日本CTO協会が発表した「テックブランド調査」において、ゆめみがトップ１０位にランクインしました。錚々たる企業がランクインする中、自社サービスやプロダクトを展開しない企業としては最上位に位置付けています。ただ、２０１８年当時はまだテックブランドどころか知名度も低かったのですし、２０１７年度はどん底にありました。そこで、２０１９年にブランド目標を設定して、本格的にテックブランド構築の打ち手を継続的に行ってきたことが結果に繋がりました。では、どのよ

心理的安全ジャーニーSlackでの５つの実装方法

本記事は７月２１日にデブサミ２０２０夏で発表した内容について、事後で資料が閲覧可能にしております。当日発表しなかった参考資料などは最後に追加しております発表後記今回の発表のきっかけは、自分の意見への批判に対して「それは心理的安全性がない！」と反論してしまう事が社内で起きた事がきっかけでした。心理的安全性についての定義や理解が曖昧なままだと、単なる自己正当化に言葉が使われたり、あるいは結局何が問題か明確化されないまま批判合戦に終わってしまうからです。この

人生100年時代のブランドの個人と組織論～コロナ禍を経て

情報革命が進み、社会の様々な前提が変化している現代において、働き方をどのように変えていくか、組織としてブランドとして、どう向き合っていくかは、100年続くブランドを目指す上でとても大きなテーマです。ブランド経営をして6年。外部環境である社会の大きな変化による働き方の変化。内部環境である事業の拡大、社員の増加による組織の変化。を踏まえて、どのように考えて、変えていったかという経営者としての私の考えと、Minimalの働き方について綴ります。人生100年時代で前提

競争力を高める採用ブランディング戦略とは

昨年に端を発する新型コロナウィルスの感染拡大は、企業の採用活動にも影響を与えました。特に大きい変化は全ての施策が「オンライン中心」になったことでしょう。これにより、「採用施策がオンライン中心になることで、候補者との接点が減ってしまった」「候補者と接点を持てたものの、効果的に惹きつけ（アトラクト）ができない」など、様々な課題が生まれました。 HeaRでは累計約100社以上の採用戦略の策定をし、そのノウハウを『シゴトレ』のカリキュラムにまとめました。この記事では

#HRを図解します｜人事・組織の図解まとめ10選

物事の本質を深く理解するためには次の３つが大切だと考えています。 1. 部分ではなく全体を知る 2. 全体の構成要素の相互的つながりを知る 3. 主要な構成要素を見極めるつまり、全体を知り、繋がりを知り、削ぎ落とす。この"思考のクセ"が物凄く重要です。その"クセづけ"のために、私は何か深く理解したい事象や対象物があったら、まず紙に絵を描いてみる。同じ要素を囲んだり、関連し合う要素を線で繋いだり。これ自体が上記３つのプロセスを経るための身体と脳のキャッチボール

なぜ今、カルチャーモデルが必要なのか？

『カルチャーモデル最高の組織文化のつくり方』の発売(8/28)を前に、そもそも今なぜ、「カルチャーモデル」として自社のカルチャーを言語化・可視化することが求められているのか、お伝えしたいと思います。最後には、カルチャーモデルのつくり方をまとめたSlideshareもありますので、よかったらご覧ください！カルチャーに正解はないいわゆる「いい会社」や「いいカルチャー」というものが、正解としてあるわけではありません。個人の価値観が異なる以上、自分にフィットしていて居心地が

「自走する組織」をいかにして作り、イノベーションへと繋げるかって話

前回の投稿では「自走する組織」の必要性について環境変化の観点から書きました。「自走する組織」の本質的な目的は、組織力によるイノベーションにあると捉えています。第２弾の今回は、イノベーションにつながるほどの自走力のある強い組織へとアップデートする方法論について、考えていきたいと思います。組織のアップデートは人事の全てを変えるAlmoha社で、組織づくりのためのプロダクト開発やコンサルティングを通じて多くの会社さんのヒアリングをしますが、「組織の自走力を高めたい」という

【シード・スタートアップ】強い組織創りのコトハジメ

強い組織の構築は一日してならず。事業とはヒトが創るものであり、それゆえに、如何にヒトを束ね、各人に個性を発揮してもらいながら、組織としてのアウトプットを最大化させていくかという命題は、経営者が最も頭を使うものであり、関連する施策の成否は事業成長にダイレクトに影響します。組織創りの遅れは事業成長のボトルネックとなり、組織創りの失敗は事業の崩壊と経営チームへの特大のメンタルコストを伴います。事業成長を加速し続けることが可能な強い組織を構築、維持、強化していく営みは、経営を

ヴィジョンと戦略をつなぐ絵を描く

1つ前のnote「時代が必要とすること」で書いた、"プロジェクトで何を目指すか、何がゴールなのか、スコープは何かを問うとき、どうすれば今の時代に必要とされるものを生み出せるのか？という視点で考えてみるとよいと思っている"ということについて、具体的に、どんなイメージをしてるかを図式化してみた。「今の時代に必要なものを生み出せるか？」というヴィジョンを考えるためには、今がそもそもどういう状況なのかを、自分たちの内側と外側の両方の視点で見つめてみる必要がある。図ではそれを「アセ

戦略の実現に貢献する組織開発を考える〜マネプロ#１０

こんにちは！　DeNAでHRビジネスパートナーをしている坪井（@tsubot0905）です。今年から始まったマネジメントの進化を探求するnote『マネプロ』は今回が記念すべき第１０回目🎉 ついに２桁台に突入しました 👏👏 このマネプロnoteのシリーズでは、5分で分かりやすく学べるシンプルな構成と、相手とのコミュニケーションで使えるようなシンクロしやすい問いを意識した内容を心がけています。さて、前々回からマネプロの戦略編が始まりました。マネプロ戦略編では・い

マーケティング組織づくりでは「実行システム」をデザインして実行力を高めよう

マネージャーのアウトプットとは、自分の率いる組織のアウトプット。名著『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』より。組織のハイアウトプットのために求められる行動は、チームメンバーの能力と情熱を引き出し、望ましい行動を強化すること。「ひとりひとりが組織のために正しい行動をとる確率を高めることが、組織文化だ」　刀・森岡さんの言葉です。マネージャーがやることは、一人一人が組織のために正しい行動を取る確率を高めることです。組織を率いて、個のアウトプットの最大化と

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