人材アセスメント研修用語集（MSC／DDI）
１．人材アセスメント「ヒューマン・アセスメント（HA）-人材評価」用語の由来
今日では人材アセスメント（ヒューマン・アセスメント）の名称は、現代語辞典に収録されるほど人びとに広く知られている。創始者のブレイ博士は、アセスメント・センター・メソッドと呼んでいたが、日本に導入・紹介する際に、内容をより理解しやすくするため、MSCでは人材アセスメント（人材評価）をヒューマン・アセスメント（HA）と呼ぶことにした。
当時アセスメントといえば、テクノロジー・アセスメントが新聞紙上をにぎ
わしており、混同を避け人的資源の活用を目的とすることを理解してもらうための和製英語であった。
一九九二年の国際アセスメント会議には、この技法を活用しているアメリカ、ヨーロッパ、アジアの世界各国から多くの参加者が集まり、その席上でアセスメント・センター・メソッドという名称をアセスメント・メソドロジーに変えようという動議があった。結局、賛否両論あり結論は持ち越されることとなったが、提案の動機は改名することによって既存の枠にとらわれす、アセスメント技法をより幅広く多角的に活用しようというものであった。
では、ヒューマン・アセスメント（HA）の関連用語をご紹介させていただきます
２．人材アセスメント「ヒューマン・アセスメント（HA）‐人材評価」ー用語集（MSC）
①人材アセスメント「ヒューマン・アセスメント（HA）」
ヒューマン・アセスメント（HA）とは組織の成員である個々人が目標達成に向けて発揮する能力・適性を、多面的・客観的に事前評価する技法である。技法活用のプロセスとしては、個人の能力・資質を、
１）心理学的に設計された数種の演習課題を使って、
２）参加者の態度や行動が外面に表われやすい状況をつくり出し
３）特別に訓練を受けたアセッサーが、参加者の演習行動を観察記録する
そして、その行動を、
４）目標職務に必要な能力要件を表わすデイメンションにもとづいて評定を行ない、その結果を、人材の適性発見や能力開発に活用するものである。
この意味で、 は適材適所を目指す人事制度運用上の大きな核となるものである。
②D型ー能力開発目的
D型とはヒューマン・アセスメント（HA）における各種演習体験、それ自体が「マネジメント訓練としての意義を持っているが、さらに参加者同士の相互診断により、相互啓発効果が期待できるよう開発したプ0グラムの展開方法である。
③S型ー選抜目的
S型とは参加者のなかから将来、目標職務に登用、または配転や再配属のためにデータを得るべくヒューマン・アセスメント（HA）を行なうものである。
④I型ー診断目的
I型とは本来ヒューマン・アセスメント（HA）は目標職務に封する能力適性の診断である。しかし、すでにその職務に就任している場合、現職に対する能力適性をあらためて確認し、診断し、啓発や活用計画を立てたいという企業の要請も多く、そこでヒューマン・アセスメント（HA）の応用版としてI型を設計した。
⑤EIA型ー早期適性発見
EIA型とは最近、 入社５年～６年の若手社員に対してヒューマン・アセスメント（HA）を実施し、早い時期において能力適性の把握を行ない、将来の適職に向けて自己啓発の機会をつくり出すことを計画する企業が多い。特に20歳代
のうちに自己の適性と可能性を認知し、それに向けて職場における実践的な育成を目指すものである。
⑥GD－Group Discussion（グループ討議演習）
GD－Group Discussion（グループ討議演習）とはアセスメントセンターを実施する際の演習の1つで、グループ討議演習を指します。与えられたビジネス課題に対して、他の受講者と議論する場面を模した演習である。
⑦IS－Interview Situation(面接演習）
IS－Interview Situation(面接演習）とはアセスメントセンターを実施する際の演習の1つで、面接演習を指します。
相手（上司、部下、顧客など）との間に発生している課題を解決するために、１対１で会話する場面を模した演習である。
⑧IB－In Basket（インバスケット）
IB－In Basket（インバスケット）とはアセスメントセンター方式で使用される代表的なシミュレーションで、ステークホルダー（上司、部下、顧客など）からの依頼事項に対して、メールで返信する場面を模した演習です、具体的には制限された時間内に主人公の立場になりきり、お客様からのクレームや部下からの相談など、どの職場でも起こりうるような案件を、的確に、かつ迅速に、精度高く処理を行うことができるのかを測るシミュレーション演習である。
シミュレーションの中で、次位職に求められるスキルや能力を“模擬体験”しながら“測定”することが出来る。
⑨AP－Analysis & Presentation（分析・発表演習）
AP－Analysis & Presentation（分析・発表演習）アセスメントセンターを実施する際の演習の1つで、分析・発表演習を指します。
組織（部門、課、チーム等）の長として、組織のビジョンや戦略を立案する場面を模した演習。また、立案後に組織のメンバーにプレゼンテーションを行う場面を模した演習である。
ある組織に関する情報を読み込み、分析をしたうえで、方針や戦略を策定し、プレゼンテーションを行う。役割としては「当該組織の新任部門長」が一般的である
⑩Dimensionーディメンション
ディメンションとは演習に際して、参加者の態度や行動・発言などを観察評定する項目をディメンション(Dimension)と呼んでいるが、 これは「観察項目」「評定項目」であり、目標職務に対して期待される能力要件である。
デイメンションの決定にあたっては、その職務において、高い業績をあげ、かっ優れた能力を示している者の特庄と行動を検証する作業を、事前に行なわなければならない。しかし多くの場合、 組織の各職務遂行に期待される能力要件や行動に関しては、共通の概念をもって代表されるものも少なくない。
企業は、当面実施しようとするヒューマン・アセスメント（HA）プログラムに適合するデイメンションを選定し、プログラムの展開をはかる。
３．人材アセスメント「ヒューマン・アセスメント（HA）」ー用語集（DDI）
①70/20/10の法則
70/20/10の法則とは米国ロミンガー社が経営幹部への調査を基に、 幹部としての成功に影響を与える学習機会を比率で定義したもの。 「70%が経験、 20%が薫陶、 10%が研修や書籍」である。
②9ボックスグリッド
9ボックスグリッドとはリーダー人材の現在の業績とポテンシャルをそれぞれ3 段階にわけ、 どの位置づけにあるかを視覚化するツール。 高いポテンシャルを持っているが業績を出せていない社員など9つのボックスに分類され、 人材開発加速化への投資をどのように差別化するかを判断する材料を経営陣に提供する。
③人材開発の加速化
人材開発の加速化とは多くの企業で問題になっているリーダー人材の枯渇に対応すべく、迅速にハイポテンシャル人材の能力開発を実施することを指す。 本書ではそのための6つの必須要件を提示し、 それぞれでの取リ組みを説明する。 この取リ組みを通じてハイポテンシャル人材のリーダーへの準備度を体系的かっ飛躍的に高めることを可能にする。
④アクセラレーション・センター
アクセラレーション・センターとは非常に現実的なリーダーシップのシミュレーション演習を基本とし、 そこに行動べースの面談、 個人特性の診断、 認知カテストといった他の手法を組み合わせて、サクセス・プロフィール全般にわたって洞察をもたらす今日的なアセスメント・センター。 訓練を受けた評価者が、 あらゆる情報源から得た情報をひとつにまとめる。 リーダーシップ階層を数層分一気に上げるための準備度を診断するのに特に有益なツールである。
⑤AP（Acceleration pool）方式ーアクセラレーション・プール
アクセラレーション・プールとは対象経営管理職層 (例. 経営職、 上級管理職) の後者を準備するために、 リーダーとしての将来性が見まれる人材を特定し育成する、 体系的な仕組みである。
プールメンバーは、 現有能力レベルを超える難しい仕事やタスクフォースへの任命など、 最大限の学習ができてしかも社内で最も注目されているような場が与えられ、短期間で速やかに育成される。
一般に、 大勢の候補を広く育成する従来のハイポテンシャル・ リスト方式と比較して、 よリ少数の候補者を集中的に育成する。
⑥アクション・ラーニング
アクション・ラーニングとは通常は、 参加者が自分たちの専門領域外の現実のビジネス上の問題や課題を研究するチーム・プロジェクトである。
参加者は、 実際に組織が直面している重要な戦略的課題を研究し、 意思決定のためのツールや方法論を構築する。 また、 人間関係のネットワークづくりの重要性を学んだリ、他のメンバーが持つ自分とは異なる行動・思考スタイルや物事のやり方を理解したりする機会ともなる。
⑦ビジネス・ドライバー
ビジネス・ドライバーとは組織のビジネスの優先事項 (戦略的優先事項と求められる組織文化) を実行し、 ビジネスを推進する上で乗り越えなければならないリーダーシップ上の課題や障害。
各ビジネス・ ドライバーは、 そのために必要なサクセス・プロフィール (知識、 経験、 コンピテンシー、個人特性と動機づけ) と関連づけられる。 経営陣はコンピテンシーを詳細に記したリストがなくても、ビジネス・ドライバーを使うことでリーダーシップの必須要件を説明、理解することができる。
⑧コンピテンシー
コンピテンシーとは調査・研究を通じて、仕事上の成功・不成功につながると認められた行動や知識、技能、モチベーションなどを、妥当な基準に従って分類した能力要件の項目である。
⑨コンピテンシー・モデル
コンピテンシー・モデルとは特定の役割・職務に求められる複数のコンピテンシーをまとめたもの。これにより、当該職務にどのような能力が必要であるかのメニューが明らかになリ、能力開発や選抜に有効利用できる。
⑩ハイポテンシャル・ リーダー
ハイポテンシャル・ リーダーとは将来、 経営幹部ある0、は役員とな。丿得る可能性があると認められた人である。 社内の各主要部門が、 本人のそれまでの業績および合意済の「経営幹部としの素養」の基準を踏まえて候補者を推薦する。
ハイポテンシャル・ リーダーと認められば、新たなスキルや知識を身につけたり、 新たな職務や任務に就いたする機会が付与される。これを通じて、経営幹部として仕事をするうえで必要な経験を積ませると同時に、 会社への定着化を図る。
⑪インタアクション・スキル
インタアクション・スキルとは職場や日常の対話の中で生じる 「人間」 としての基本的な欲求である。
ヒュ一マンニーズと、 他者との対話を通じて達成したい目標であるタスクニーズに応えるためのスキル。
⑫インタアクション・ガイドライン
インタアクション・ガイドラインとは他者との対話を通じて、 達成したい目標であるタスクーズに応えるための5つのステップ。インタアクション・ガイドラインは、 話し合いを最終目的地へ最短ルートで導く。
⑬行動面談
行動面談とは主に行動べースの面談によって、リーダーが過去にどのように課題に取リ組んできたかの洞察を収集する手法である。
⑭キーアクション
キーアクションとはコンピテンシーを構成する主要な行動の項目。キーアクションによリ、具体的に当該コンピテンシーがどの程度発揮されているのかを測定することができる。
⑮リーダーシップ・パイプライン
リーダーシップ・パイプラインとは組織が現在および将来のビジネス上の優先課題に対応するうえで必要な数と質のリーダーをそれぞれの階層において継続的に確保するための基幹プロセスである。
⑯ラーニング・ジャーニー
ラーニング・ジャーニーとは共通の課題を持つ集団を対象にした、長期間にわたる戦略的、かっ実践的な能力開発アプローチ。企業独自のニーズに合わせてカスタマイズ設計され、公式および非公式な学習法で複合的に構成される。 能力開発投資を最適化させ、学習効果を高める。
⑰学習経路
学習経路とは学習者が能力開発目標に到達するための道のりである。
⑱360度評価・多面診断
360度評価・多面診断とは評価・診断対象のコンピテンシーやディレイラーに関する被評価者の行動について、 本人の自己認識と、 被評価者の仕事ぷリを熟知している周囲の人々の認識を比較するための、質問式診断ツールである。
⑲個人特性
個人特性とは仕事の成否に関わる、 個人の性質や能力。 経営幹部としての成功を促進する性格特性 (イネイプラー) や、成功を阻害する性格特性 (ディレイラー)、知的能力やモチベーションなどの要素もこれに含まれる。
⑳サクセス・プロフィール
サクセス・プロフィールとは職務活動を成功裡に遂行するために必要な知識、 経験、 コンピテンシーと仕事の満足感や仕事上の成功・不成功を左右する個人特性と動機づけである。
㉑後継者管理システム
後継者管理システムとは企業が、 上級管理職やエグゼクティフのポシションに登用し得るだけの十分な能力と経験を備えた人材を、十分な人数確保しておくためのプロセスである。
㉒タレントマネジメント・システム
タレントマネジメント・システムとはビジネスの目標を達成するために必要な人材を確保することを目的とした組織内の人事管理システムすべてを指す。求人から採用、選抜、業績管理、診断、能力開発、後継者計画、キャリアプランといった、従業員のライフサイクルのあらゆる側面を網羅している。
㉓タレントレビュー
タレントレレビューとは現在および今後空きができる経営幹部やリーダーの
ポジションに登用するべき最適な人材を内外から選定するために人材開発委員会が実施する会議である。
この会議では、個々のメンバーの能力開発目標と育成ニーズや能力開発
ニーズに適した職務や役割、学習機会など(例.特別研修、 エグゼクティブ・コーチ、 等々) の決定も行う。
㉔ターゲット ・セレクション
ターゲット ・セレクションとはDDIが開発した行動面接システムである。
評価するべきコンピテンシ一およびそれ以外の経営幹部としての必要要件、過去の行動を探リ出す体系的かつ一貫性のある面接の仕組み、入手したすべての重要データの統合などの主要要素を包含するこの面接方式は十分に吟味された正確で質の高い合否決定を可能にする科学的な採用面接手法である。
４．DDIとは
DDIは、世界最大手の革新的なリーダーシップ・コンサルティング企業です。1970年の設立以来、この分野の先駆者として、リーダーのアセスメントや能力開発を専門としてきました。顧客の多くは、『フォーチュン500』に名を連ねる世界有数の多国籍企業や、『働きがいのある会社ベスト100』に選ばれている世界の優良企業です。
DDIでは、組織全体におよぶリーダーの採用、昇進昇格、能力開発手法に変革をもたらす支援をすることで、すべての階層において事業戦略を理解し、実行し、困難な課題に対処できるリーダーの輩出に貢献しています。
DDIのサービスは、現地事務所や提携先を通じて、多言語で93カ国に提供されています。また、同社の研究開発投資は業界平均の2倍であり、長年にわたる実績と科学的根拠に基づいた最新の手法を駆使して、組織の課題を解決しています。
■関連情報
・DDIのご紹介
https://www.ddiworld.com/about
出典：
書籍：人材の発見と選抜
書籍：次世代リーダーシップ開発
会社名：株式会社マネジメントサービスセンター
創業：1966（昭和41）年9月
資本金：1億円 （令和 2年12月31日）
事業内容：人材開発コンサルティング・人材アセスメント
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