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私の読書感想文 瞬間フレームワーク
皆さんこんにちわ。
米国アンガーマネジメント協会公認アンガーマネジメントファシリテーター及びACC公認NLP Neuro Linguistic Programmingライフコーチ ラングめぐみです。
はじめてこの記事に来てくださった方、どうもありがとうございます。
私の紹介はこちらです。宜しければ是非お読みください。
またいつも見て読んでくださる方、今日も本当にありがとうございます。
瞬間フレームワーク
MODEL1 意思決定のルール
良い管理職は下した決定の3分の１が正しく、3分の１が間違いで、残りの3分の1はどんな決定をしても結果は同じだっただろう。
決断しなければならない案件は、先延ばししないこと。
意思決定を下すときは、既に使った予算は考慮しないことも重要。
意思決定を下した後は、必ず分析すること。そうしないと意思決定プロセスにおける間違い、強味、弱みを知る絶好の機会を逃す。 分析結果は自分が将来よりよい決定を下せるようになるために役立つ。
MODEL２ マクナハラの誤信の原因
１簡単に測れる数字を物差しにする。
２数値化しにくい質的な要素を無視、または軽視する。
３数値化できないものは重要でないと思い込む。
４数値化できないものは存在しないし、戦況に影響することもないと思い込む。
→意思決定を下すときには、経済用語で説明しにくいこともすべて考慮に入れなければならない。
MODEL３
定性データはあいまいなデータ。人々が何を考え、何を信じ、物事をどう捉えたかを記録しようとするのが定性データ。
定量データははっきりとしたデータ。
この両方を見ることが大切。
MODEL４
クライナーとクリステンセンの結果理論
決定を下すまでにかけた時間と、決定を下す際に入手可能な情報量との間にはトレードオフ（何かを達成するには、別の何かを犠牲にしなければならない）が生じる。
決定というものは遅れても、延期しても、下さなかったとしても、それ自体が決定となる。
MODEL５ タネンボームとシュミットの意思決定スペクトル
他人を巻き込むことでメリットが得られる決定はたくさんある。
意思決定方針が決まったら、できるだけその方針を貫くこと。スタッフが信頼するのは、行動の予測がつきやすくて、突飛な行動をとらない管理職。
MODEL６ ポールロジャースとマルシア・ブレンコの意思決定のRAPID理論
目的 意思決定のプロセスにおける特定の役割を担う責任者を明確にする。
１推薦者 リコメンドR 推薦者はデータを集めて、これはどうかと提案する。推薦者は情報提供者Iに相談し、さらに賛成者Aの提案を聞く。
2賛成者 アグリーA 推薦者Rに提案して、一連の行動計画に変更を加えてはどうかと交渉する。交渉が決裂した場合拒否できる。
３実行者 パフォームP 決定が承認されたら、実行者は決定内容が確実に実行されるよう責任を負う。
４状況提供者 インプットI 情報を推薦者Rに提供し、行動計画が実行できそうか、また実行したときに生じそうな問題を分析・評価する。
５決定者 ディサイドD 必要に応じてRAPIの仲裁に入り、意思決定を実行するか否かに関する最終判断を下す。
MODEL７ 認知地図
意思決定を行う際、管理職の判断に影響を与えそうな要素を明らかにし、管理職の意思決定力の向上を図ろうとするプロセス。
MODEL 8 暗黙知
暗黙知とは個人の経験や学習が蓄積された産物のこと
鍵は情報を蓄積していくこと。
MODEL９標準的な意思決定モデル
１何を決定すべきか見極める。
２データを集める
３データを分析・評価する
４解決案を探す
５解決案を評価してベストな案を選ぶ
６実行する
７その成果をモニタリングして評価する
８必要であれば次の措置を講じる。
９また１へ
第2章 データの集め方
MODEL１０ パレートの法則 8対2の法則
重要な少数要素を忘れない。
mODEL１１ レヴィンの「場」の力学の分析
推進力にはどんな要素があり、抵抗力にはどんな要素があるか調べる。
MODEL１２ シナリオ分析
将来組織が直面しそうな状況を予測。
MODEL１３ デルファイ法
じょうごのように予測を絞り込んでいく
MODEL１４ 利害関係の反応をマッピングする方法
実行に移るまでにぶち当たる障害を突き止めるのに役立つ。
４つにわける。
MODEL１５ イーガンの隠れた一面理論
組織の政治的な現実に着目。
パートナー
味方
旅仲間
中立の人
気まぐれな人
反対者
敵対者
一時的な協力者
静かな人
MODEL１６ スキャパ―法
名案を思いつく方法
１代用
２統合
３応用
４変更
５転用
６除去
７逆転
MODEL１７ デボノ博士の６つの帽子思考法
人間はそれぞれの性格に基づいて特定の考え方と行動を取りがち
白い帽子 客観的 事実とデータ
黒い帽子 悲観的 意思決定に関する問題点や欠点。批判的で懐疑的。
黄色い帽子 楽観的 ポジティブな面を見る。リスクを恐れない。
青い帽子 冷静 論理的で物事を系統立てて考える。客観的な視点で見て物事の全体像を見る。
緑の帽子 創造的 斬新な考え方が出来る。
セクション３ 意思決定スキルを強化する
MODEL１８ アイゼンハワーの委任方針
重要性が高く緊急性が高いものはいますぐ自分で決断すべき。
重要性が高いが緊急性が低いものはじっくり検討してから決断。ここが大切。長い目で見て、今日のこの中のどれに取り組めれば、時間の淺津役になる考える。
緊急性が高く重要性が低いものは決定を誰かに委任する。
重要性も緊急性も両方低いものは、決定を誰かに委任するか、放棄する。
MODEL 19 フィードバックの段階表
褒めるから批判まで4段階
称賛 この結果を維持してほしい
助言 悪くない結果だ。でも、こうすればよかったのに。。。
ぎりぎり合格 あまりよくないが、なんとかなるだろう。
批判 これではダメだ。何かを変えなければ！
なぜ批判に対して敏感に反応するのはなぜか。傾向にどう対処しようとするか考える。
MODEL２０ 自由に発想する方法
この仕事を刷新するのは自分だと自負しているか
MODEL21 ゴールマンのEQ
EQが高くて有能な意思決定者の５つの特徴
１自己認識 自分の強み、弱み、他人がどう考えるか、他人にどう対応するかを知っている。この知識が彼らの自信になっている。
２自己規制 自分が何に対して感情的になりたすいかを意識して行う。意思決定を行う際は、激情や衝動をコントロールできるよう準備しておく。
３動機付け 自分の仕事が動機になっている。
４共感 スタッフを理解している
５ソーシャルスキル あらゆる利害関係者と強固な関係を気づかなければならない
MODEL 22 ゴシャールとブルックの自分の仕事を取り返す法
業務を管理する リソースを作り出す 代替え案を使う の繰り返し
先を見越して行動しているか 期限、目標、目的を重要度別に分析したリストはあるか
考える。
セクション4 自分に関する意思決定モデル
素早く最善の決断を下せるようになりたいなら、過去の出来事がいまのあなたの考え方や意思決定にどう影響しているのかを知らなければならない。
MODEL23 クリステンセンの幸せな人生を送るための戦略
人生戦略を立てることで、最も重要なことは何かを肝に銘じることができるし、充実した幸せな人生を送るという究極の目標を達成しやすくなる。
１仕事中、私は何に幸せを感じるか
２家族と共に幸せで充実した人生を送るにはどうすればよいか
３私の信念を貫く生き方とは 常に誠実な行動を取るにはどうすればよいか
MODEL24 過去の出来事に向き合う方法
これまで蓄積された信念、心の反応、感情、思想、個人的な思い込みは現在の自分の判断力に影響力を与える。
辛かったこと 誇らしく思ったことの リストを作り10点満点で点数付け。
その後ただの思い出を書く。
考えること １ネガティブな出来事に左右される状態をそのまま放置しますか。決断しよう。
２誇らしく思った出来事を思い出して自信を深める。
３省きたくない（省けない）出来事があればそれをリストにまとめる。
MODEL 25 ジレンマを解決する方法
影響を与える要素をリスト化する。
決定することを紙に書く
左にポジティブな影響すべて書く 点数をすべてにつける
右にネガティブな影響を書く 点数をすべてつける
両方を比べる。
MODEL２６ 道徳がらみの意思決定
決断する前に考える
１これは合法的な案件だろうか
２この決定によって利害関係者は損害を被るか
３すべての利害関係者にとって公平な決定だろうか
４この意思決定は市民や環境に幅広く損害を与えるだろうか
５意思決定プロセスの透明性を確保しているか
６決定によってどんな影響が出そうかについていろいろな人の意見を聞いたか
MODEL27 マズローの要求段階説
要求
欲求
夢
MODEL28 チクセントミハイのフロー体験理論
仕事に以下の５つの要素が含まれると人は幸せと感じる
１かなりの集中力を必要とする
２そのタスクを完了するために個人が主体的に行動できること
３タスクの難易度が、簡単すぎず、難しくない
４目的又は達成基準が明確であること
５すぐフィードバックが帰ってくること。
人生の期待
１ 自分に対する期待
２他人から託される期待
自分に対する人々の期待をコントールして、彼らの期待値を自分のレベルまで下げなければならない。自分が答えようとしているのは誰の期待だろうか考える。自分のそれとも他人、スケジュール、作業量、責任の範囲についてもっとはっきり主張するのが必要ではないか考える。
MODEL31 リスク耐性
MODEL３２沈みかけの船から脱出する方法
予兆に気づいたらとどまるべきか、去るべきか考える。おさらば資金をためておく。 1年に1回は面接を受ける。
Section5 他人に関する意思決定モデル
Model36
リーダーのすべきこと
１自分の弱点を検討したうえで、その一部を支持者たちに見せる
２数値などのハードデータだけでなく直感や黙知も駆使して行動したり、判断したりする。
３スタッフには厳しくかつ共感的な姿勢で接する
４人とは違う一面を隠さない。
MODEL３７
SL理論 状況対応型リーダーシップ
教示型
指導型
支持型
委任型
状況に分けて変える。
MODEL41サンドイッチ フィードバック
第1段階 最初にポジティブな話をする
第2段階 前向きな口調でネガティブなフィードバックをする
第3段階 ポジティブな話題で締めくくる
Model42 チーム
問題は自分ではないか。自分はチームを支配していないか。
チームに不安や不満を巻き起こす人はいないか。その人をどうするつもりか。
MODEL４３ ルイスの４つの約束
１正しい言葉を使うこと
２何事も個人的に受け取らないこと
３思い込みをしないこと
４常にベストを尽くすこと
Model４６
キャズム理論 技術革新が普及するまでにはキャズム（溝）という重大な通過点があり、この溝を飛び越えた製品だけが生き延びられる。
MODEL49 ブルーオーシャン思考
新しい市場製品を作る
MODEL50 ムーアのボーリングピン戦略
ニッチ市場を見つけて全力を尽くして独占する。さらに新しいニッチ市場を探して同じプロセスを繰り返す。
Section７
SWOT分析は組織に影響を及ぼす内的原因を探すのではなく、分析がある組織に特有の問題を扱う。たえず更新することが大切。
PEST分析は特定の業界全体に影響を及ぼしそうな問題を見つけようとする点。対象は2年以内にする。
MODEL53 不発弾理論
どんな組織でも不発弾、リスクを抱えている。
１潜在的な脅威を掘り起こす
２不発弾が爆発する確立を計算する
３不発弾がいつ爆発するかを予測する
４取るべき対策とその手順を確認する
MODEL５４ タレブのブラック・スワン理論
到底あり得ないと思われていた特異な現象が起きる
Section８
リスク・リターン 分析
ギャップ分析 ギャップを埋めるための戦略。予測と目標は違う。
MoDEL67
SMART ゴール 具体的 測定可能 達成可能 現実的 時間的制約
この本にはマネジャーの仕事を加速する「69のフレームワーク」
が書いてあります。
私が気になったフレームワークをここにまとめました。
特に意思決定などの理論のまとめが多いです。
これはやはりどんな場でも使っていかないと身につかないと思うので、
その人が使える場所で、練習して使っていくことが大事だと思います。
私が個人的にこの中で一番大切にしているのは、
MODEL41サンドイッチ フィードバック
第1段階 最初にポジティブな話をする
第2段階 前向きな口調でネガティブなフィードバックをする
第3段階 ポジティブな話題で締めくくる
特に子どもと関わるときに使っています。
例えば娘の楽器レッスンの場合
１ 全部最後までできてとても良かったよ。
２途中少し音がはずれたよ
なのでもう一度途中の音を練習しよう。
３その音を直すとさらに良くなってもっときれいに聞こえるよ。
皆さんも是非使ってみてください。
今日はここまでです。
記事を読んで頂きありがとうございました。
この記事を読んでくださった皆様。
何か他の人のサポートをする際ストレスを感じていて、
それを何とかしたいと思っておられませんか?
わたしにお手伝いできることがきっとあります！
是非ボイスマルシェでお話しませんか。
女性限定です。
お待ちしています。
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