【ベンチャー企業のための】人事制度設計の教科書
noteからだいぶご無沙汰しておりましたが、新たな年を迎えたことですし、久しぶりに超大作を伝えようと思います。今回は、ベンチャー・スタートアップがどのように人事制度を作ればよいか、分かりやすくまとめてみます。
元大手コンサル出身で、独立してからはベンチャー企業への人事支援を多数行ってきたコンサルタントがもっと多くの企業の一助になればという思いで書いてみます。
先日、ある上場企業の経営者から衝撃的な言葉を聞きました。
「優秀なメンバーが辞めていく理由がようやく分かりました。人事制度を間違えていたんです」
ベンチャー企業での人事に関する悩みや支援依頼について、人が採れないの次に多いのが、組織改善に伴う人事制度に関する内容です。
しかし世の中には大企業人事のために書かれた分厚い詳細で専門的な本か、中小企業のノウハウを示す局所的に書かれた本が多く、ベンチャー企業に特化して自社に適合するような『型』となる本がまだ少ないように感じます。
人事制度の失敗は、静かに、しかし確実に組織を蝕んでいきます。
このNOTEを読めば、中小・ベンチャー企業が押さえるべき人事制度設計の"基本型"を、簡易的・体系的に理解することが出来ます。
比較的誰が読んでも理解ができるように努めており、人事制度を早く作りたい経営者・人事の方を中心に読んだ方が所属する会社の人事制度設計や会社組織に少しでも変化が生まれることを願っています。
「あの優秀な社員が、また退職願を出してきた...」 「給与を上げても、なぜか離職が止まらない...」とならないように。
HRや人事制度を軽視してはいけない
HRや人事制度はお金を生まないからと思い、適当でいいやと考えていませんか？実は生産性や会社成長に関わる非常に重要なファクターとなります。
人事制度設計に入る前に、HRの全体像と人事制度設計の定義についてです。
HRとは人材を最大限に活かし、組織・ビジネス成長に繋げていく役割を果たします。経営方針に関しても、ミッション・ビジョン・バリューに沿った経営・事業戦略の策定だけでなく、その経営戦略に連動した人事戦略を定める必要があり、図1を見るとまさにHRが経営に密接に関係していることが分かるかと思います。
人事戦略を達成するためのより具体的なルールとして定めるものが人事制度であり、HRの実業務としては、採用・育成・評価・異動などの人材マネジメント領域と給与・勤怠などの労務管理領域が存在します。
ここでの人事制度とは、基幹人事制度と言われる、『等級制度』、『評価制度』、『報酬制度』の3つから成り立っているものと定義しています。
人事制度を作ることで、①社員に期待を示し、正当・効率的に評価・報酬支払いができるという上司負荷軽減を可能とし、さらに②社員のモチベーション向上につながり③会社を継続的に発展させることを可能にするのです。
つまり、人事制度は、マネージャーを支えるものであること、成果の安定性・行動の再現性に寄与できるものであることという非常に重要なものとなります。
適切な人事制度があるかどうかで社員のモチベーション向上や会社の生産性に関わってきます。人事の仕組みが不適切な場合、「この会社にいても自分が成長できる気がしません」と言ってどんどん辞めていきます。
人事制度を作るタイミングや変えるタイミングは、一般的に従業員数が30～50人を超えたあたりから経営者が全員を見切れなくなるため、人員の拡大に耐えうる人事制度を作り始めます。その後は、100人を超えるタイミングや300人を超えるタイミングで組織マネジメント不調やハイパフォーマーの離脱が起こらないように人事制度を改定していくことが多いです。
人事制度は1回作ればよいというものではなく、組織の状態に応じて適宜変えていく必要があることは忘れないようにしてください。
人事制度は決して「社員を通知簿のように管理する仕組み」ではありません。本質は「会社の成長のために人的側面で変革」をすることです。
人事制度は他社事例が重要！？
ジョブ型だ、とかノーレイティングだ、とかトレンドを魅力的に感じて、その評価手法を取り入れた他社と同じ人事制度にしようとしていませんか。
人事制度を作る上で勘違いされることが多いので、心構えについてもお伝えしておきます。
一つ目は、「大手企業の等級制度をそのままパクる」ことはしてはいけないということです。よく書籍を中心に大企業が人事制度を刷新したという事例が載っているかと思います。「目指したい企業だから同じものを作ろう」と息巻くと失敗します。
大企業では、社員の数が多すぎて一元的に把握できなくなっているため、細かい評価基準を作成し、評価のブレが少ないように時間をかけて測定・運用して昇格する人材をふるいにかける必要があるのです。
ベンチャー企業の場合は、人が成長できる仕組み作りの一環としてシンプルな人事制度を定め、あまり負荷がかからない形で運用・改善しつづけるという意識が必要です。
もう一つは、他社事例に頼っても参考にならないことが多いということです。どの企業にもお勧めの人事制度なんて存在しません。他社で成功したからといって、それを自社に持ち込んでもうまくいくとは限らないのです。同じ業界で同じ位の規模の他社のことを気になるのは分かりますが、事業構造、組織構造、会社文化を加味した人事制度を作らないと自社にうまく適合しないのです。
例えば、同一業界であっても、図3のように事業構造が多少異なる場合、A社の場合は営業人材を中心としたメリハリのある報酬・評価体系、B社の場合は、技術者を中心としたスキルに重きを置いた評価・報酬体系が適切であるというように全く別のものが求められていることが分かります。
前提としての業界環境の理解
さあここからは、具体的に人事制度を作るにあたってどんなことに気を付けたらよいのかIT業界と製造業界を例に挙げて考えてみます。
まずは、業界理解です。
業界全般のトレンドや特性については、影響を多少なりとも受けてしまうため、所属業界の外部環境について一例として、部分的に整理をします。
IT業界に関しては、技術革新が激しいけれども急速に高年齢化が進んでいます。図4での経済産業省「ITベンチャー等によるイノベーション促進のための人材育成・確保モデル事業」によると、2010年には、30歳～34歳に人員構成の山があったのが、2020年には40歳～44歳で山となり、2030年には山がなくなり25歳～54歳まで一律同じ位の数になることが分かります。もう一つの特徴として、受託開発を中心とした客先常駐やリリース前後の不具合対応など現場に依存する業務の特性から、長時間労働になりやすい傾向にあります。情報サービス産業協会「働き方・休み方の改善に向けたアンケート調査」によると、所定外労働時間が月80時間を超える IT エンジニアが「いる」企業は 65.3％に上り、特定の従業員への業務集中をいかに避けるかがポイントになってきます。
製造業界に関しては、グローバルでの企業競争が激しくなっています。
安い人件費で生産できる新興国が台頭している一方で、原材料価格が高騰してきています。国内での稼ぎが頭打ちとなり、日系企業の海外進出や事業の多角化はいまや当たり前になっている状態です。もう一つの特徴として、FAと呼ばれる、工場での作業工程の大部分が機械化され、経験価値が相対的に減少してきています。図5での内閣府「国民経済計算」によると、製造業は、他の業界と比べても労働生産性が向上している傾向にあることが分かります。
Whyを大切に
2つ目に大切なこととして、なぜ人事制度を設計するのか、どんなことを実現したいのかを明確にしましょう。会社としてのあるべき姿や理念、理想像があり、そのために社員が発揮すべき能力や行動や成果を定義することが人事制度でもあります。
「顧客からの評判が高くクレームが起きない会社にしたい」
「無駄な業務が多く、スリムで効率的な組織へと生まれ変わりたい」
「個人商店から抜け出し夢と希望のある業界にしていきたい」
最初に述べたようにHRは経営と密接に関係しています。上記を満たす人事制度とはどういうものかという目的に常に立ち返れるようにしておきましょう。熱い思いがよい人事制度となるのです。そうすることで、運用時に従業員から批判を浴びたときに、制度を変えるべきなのか、従業員に納得してもらえるように運用を改善すべきなのかが分かります。
等級制度が人事制度設計の肝
お待たせしました。ここからは、人事制度の3つの制度についてお話しましょう。実際に人事制度を作るとなったときに一番馴染みがなくなおざりになりやすい領域ではないでしょうか。ベンチャー企業の方々はあまり関心が高くないことも多いですが、一番改善余地が大きい重要な領域ですので、注意してください。
等級制度とは、「報酬レンジを決めるためのランク分け」を行うことです。
従業員に対しては、キャリアパスを示せ、やりがいにつながるものとなります。
決めなければならないことは①等級の数、②等級のコース、③期待値の言語化の3つです。
等級の数については、決まりはないですが、5～10等級の中で運用のし易さ・昇給のし易さ・現メンバーのレベル感をトータルで加味して最終的に7あるいは8等級になることが多い体感です。多すぎると運用が大変となり、少なすぎると滞留によりデモチベーションする社員が増加するため、注意してください。
等級のコースについては、「複線型」と呼ばれる、管理職以外のコースを設けるかどうかを決定します。人数が少ないうちは、メンバーから管理職に移行する一直線コースだけでよいかと思いますが、人数や事業の数が多くなってくると、継続的なマネージャー輩出が期待できる一方で、専門性を高めたい人材も出てくるため、マネジメント職（管理職）とスペシャリスト職（専門職）の2つに分けることが多くなってきます。
期待値の言語化については、等級ごとに一言で良いので、どんなことが求められる人材かを定義します。あまり個別具体的にしてしまうと事業が変わる度に変更する必要が生じるため、対話の余地を設けられる多少曖昧さを残したレベルで問題ないです。ただし、ここで大切なことは、「人」ベースか「仕事」ベースかどちらの考えで定義するかということです。「人」ベースだと「能力を有する」、「仕事」ベースだと「を行う」というような書き方になります。仕事ベースでは厳密な運用はしやすくなりますが、定められた業務や役割の機会がない場合に評価は低くなってしまいます。
具体例で見てみると、図6のように、管理職育成に課題があるシステム開発企業の場合、等級の数を8つにして、5等級目から管理職と専門職の2つに分かれる制度にしています。専門職では、主に最新技術や難易度の高い技術を対象として、希望者に関しては専門職コースを歩む道を設けています。注意点として、等級と役職・職位は必ずしも一致させなくてもよいということです。本ケースにおいては、プロジェクトの役割で等級を判断し、卒業要件で期待役割を果たしていたら次の職位に昇格できるという設定としています。特にマネジメント職の等級ランクにおいては、M1等級は、標準規模のプロジェクトマネージャー、M2等級は、中規模以上、もしくは難易度の高いプロジェクトマネージャー、D1等級は、複数のプロジェクトを統括的に運営する人、D2等級は、事業・組織拡大に責任をもつ人を対象としております。
同じように、図7のように、年功序列に課題がある製造企業の場合、こちらも等級の数を8つにして、5等級目から管理職と専門職の2つに分かれる制度にしています。専門職では、工場における豊富な現場経験を有した者など熟練者としての位置づけとしており、管理職になれない社員の受け皿とならないようなルールを設けます。本ケースにおいては、管理職と非管理職を明確に区分し、役職者以上は実力・実績主義を強めにし1つ上の入学要件を満たしていたら次の職位・等級に昇格できるという設定としています。また、同じ役職であっても、管理職以上は2つの等級から社員を登用できるように幅を持たせ、柔軟な登用を可能にしています。
評価項目に独自性が出る評価制度
評価制度とは、「一定期間の結果により報酬レンジ内の金額を決めるための具体的な査定」を行うことです。従業員に対しては、現在地とあるべき姿に向かう際の改善すべきポイントが特定でき、成長につながるものとなります。
決めなければならないことは①評価手法、②評価項目、③評価基準の3つです。
評価手法としては、インプット、プロセス、アウトプットのどこに注目して人材を評価するのか選択していきます。例えばチームワークが非常に重視される業務ではプロセス評価を高めたり、管理職層に対してはアウトプット評価を高めたりします。また、売上・利益に直結する業績評価だけを用いると短期成果に陥りやすかったり、離職率増加のリスクがあったりします。従って、成果を生み出すための能力、情意（意欲）、行動評価も織り交ぜながら評価することを念頭に考えることが多いです。あるいは、企業によっては、企業が設定した価値観に沿った行動ができているかバリュー評価を中心とするケースもあります。
評価項目としては、等級ごとに具体的に定義をしていきます。
例えば、能力や行動に関しては、管理職層と非管理職層では求められる項目が違うため、より細かく課題発見能力、人材育成能力、ビジョン策定能力などを設定するイメージです。どこまで具体的に定めるのかは、かけられる時間にもよります。仕事の業務内容を洗い出すことができればベストですが、非常に時間がかかるため、ベンチャー企業では、等級毎の格付基準書を作ることを目標に最低でも評価項目を洗い出すようにしてください。
評価基準としては、評価項目に対してどのような点数・評定をつけるのか決めていきます。基本的には、絶対評価で行います。従業員への評価結果の納得度を高めてもらうのと、従業員の育成という2つの観点があるからです。
ただし、人件費が想像以上に膨れ上がった場合には、最終的には相対評価をせざるをえないこともありえます。評価段階については、メリハリをつけたい場合は5段階評価ではなくて4段階評価など偶数個にする工夫を行う場合もあります。
具体例で見てみると、図9のシステム開発企業の場合、プロジェクト単位での採算管理が行われているため、プロジェクトマネージャーにおいては、売上や利益の評価比重が大きくなっており、残りはPMBOKの10のエリアを中心とした項目で評価しています。非管理職のサブリーダー層においては、ITスキルや行動面での評価比重が大きくなっており、一部個人業績の結果評価も用いています。
同じように、図10の製造企業の場合、グループ単位で作業を行っており、複数の製造ラインにより工場が成り立っているケースが多いため、マネージャー層においては、自ラインの業績・生産性だけでなく、工場全体の業績・生産性も評価対象としており、生産性を高めるために必要な項目をプロセスとして複数設定しています。非管理職のサブリーダー層においては、自身の担当領域での品質に貢献できたかの評価比重が大きくなっており、所属部門全体で取り組むテーマの中から関与すべき重点目標を定め、個人で定めた目標達成度も評価対象としております。
またここでは詳細に述べませんが、実際には評価の運用が非常に大切になってきます。評価の運用は現場が担うため、評価プロセスは負荷がかかりすぎていないか、評価結果の分布は意図通りになっているか、評価満足度に大きな偏りがないか等しっかり把握をして対策・改善し続けることが重要です。トライアル運用をしばらく続け、導入する上での課題や管理職評価研修などの対策をしっかり行ってから本格導入をしていきましょう。歴史ある企業が導入を急ぎすぎると、部下からの不信を買って失敗してしまいます。
報酬制度は慎重に
報酬制度とは、「等級ごとの年間報酬水準の上限と下限を決め賃金ルールを決める」ことです。従業員に対しては、自分の給料の上がり幅が把握でき、金銭的報酬としてモチベーションの維持・向上につながるものとなります。
決めなければならないことは①報酬レンジ、②報酬ルールの2つです。
報酬レンジとしては、市場相場を参考にしながら等級ごとに報酬水準の上限と下限を決めていきます。ベンチマークしている企業の採用資料に記載されているケースを参照したり、採用媒体の予定年収、採用エージェントから提供される年収情報を参考にします。また、ベンチャー企業は中途採用のボリュームが多く、報酬水準が人によって大きく変わります。人材をリテンションするためにも、市場価値が高い職種については、特別待遇の報酬レンジを設けたり、採用したい等級を中心に幅を広めに設計します。一般的にはリーダー層やマネージャー層が欲しいケースが多いので、図11でも4等級と5等級の報酬レンジを広めに設計しています。
報酬ルールとしては、「評価昇給」「昇格昇給」「昇格特別昇給」の3つがあります。評価昇給では、評価対象者全員に対して評価の結果に応じて昇給します。図12では合理的に分かりやすく％で示しておりますが、賞与がある場合や詳細に管理したい場合などは給与テーブルを作成して金額で示すケースも多いです。平均昇給率を毎年経団連や労政行政研究所が公開しているので、それを参考にしながら設定していきます。減給に関しては、度重なるコミュニケーションを通じて会社としてどこを目指しどんな働き方を求めているのか従業員理解が必要な領域なので注意が必要です。
昇格昇給では、昇格者に対しては、報酬レンジの下限ではありますが、一気に金額アップとなります。例では、660万の方が、仮に最高評価とすると、評価昇給では、5％アップの693万になりますが、昇格者のため、700万へさらに7万円分アップしています。昇格特別昇給では、昇格者に対して特別措置として昇給させます。多いのは、昇格しても給与は上がらないという方のモチベーションを下げないようにするためです。先ほどのケースと違い、例えば850万の方については、5等級のレンジが700万からスタートなので、通常では、ステイの850万のままになってしまいます。納得感への配慮、モチベーションの維持を行うべく、特別に給与を900万まで引き上げる策を取るのです。ベンチャー企業の場合は、報酬水準を適正化させるという意味も込められています。特に初期メンバーの場合、貢献度合いが高いのにも関わらず市場価値と比べて極端に低い給与になっているケースがありえます。実態に応じて大幅に年収を上昇させるということも検討します。
余力があれば、自社の総人件費を加味して、賃金シミュレーションを行い、人件費に問題がないか最終確認をします。e-Stat「政府統計の総合窓口」によると、人件費率は製造業20.7%、情報通信業30.7％（受託業は37.8％）となっているため、大幅に上回っていなければ問題ないと判定します。
なお、金銭的報酬とは、毎月の給与だけでなく、賞与や退職金を加えたものを指しますが、ベンチャー企業の場合は、賞与や退職金がないことも多く、
また複雑なため、ここでは割愛します。特に賞与の場合は、金額が少なかったり、変動度合いが小さいと不満が出る要因となるので、辞めた方がよい場合も多いです。
最後に
あるスタートアップの経営者から嬉しい報告をもらいました。
「社員が辞めていく会社から、優秀な人材が集まる会社に変わりつつあります。人事制度を変えたことをきっかけとして組織の空気が変わったように感じます。」
自分の中では当然のように真剣に行なってきたことが、実は世の中では新鮮で価値の高い提案で生まれ変わるきっかけとなることがある、ということを学びました。
これはなぜか。大きくは、以下の三つの理由によるものだと考えています。
1．人事を経営目線で体系的に理解している人が不足している
2．特にベンチャー企業においては、人事を手探りで行っていることが多い
3．結果として人事制度が画一化しており、企業成長のためのシステムとして機能していない
せっかく良いプロダクトを持っていて、熱い思いがあるにも関わらず、人事組織が原因で企業成長が止まってしまうのはもったいないと感じてしまいます。
この内容が、誰かの会社をより良くするヒントになれば、これ以上の喜びはありません。
もし、この記事を読んで「うちの会社も何かできることがあるかも」と思った経営者の方がいらっしゃれば、ぜひお話ししましょう。
実際に人事制度を運用するためには等級・評価・報酬制度以外にも検討しなければいけないことが多々あります。
「今の課題」や「こんなことで困っている」という率直な想いを、ご連絡いただければと思います。
■お問い合わせフォームhttps://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSf1YgsI1xCRRN4X4gxy2qK6GSzi9-oiShk9E4GYV-CcOSRTUw/viewform?usp=sf_link
参考文献