スピード感を出すためにやるべきこと

関東甲信地方が梅雨明けしたとみられると、気象庁から発表があった。梅雨が明けたのはうれしいけれど、この猛暑に早くも秋が恋しくなった。水分を沢山とって、熱中症に注意しないとな。。

企画力と発想力のバランス

NewsPicksに気になる記事があったので、今日は記事を読んで感じたことを書いてみようと思う。

【最新】Airbnbもコカ・コーラも使う。急成長するソフト企業6社

歴史的に日本の大企業はソフトウェア開発の多くを内製でなく「外注」してきました。
例えば、「仕様書に定義した用件通りにソフトウェアを作ってください」という形で、大企業の従業員が開発のプロジェクトを管理し、実際の開発・エンジニアリングは社外の人に外注する形でした。
結果、日本ではソフトウェアのエンジニアが大企業の社内にいないことが多く、これがアメリカの大企業との最大の違いの一つです。
人材の流動性の低さから、自社にソフトウェア開発の優秀な人材を採用しようとしてもそもそも候補者が少なかったり、せっかく見つかった良い人材も、年功序列の人事制度によって待遇が上げられないといったハードルがあるためです。

ソフトウェアをつくる力を大きく「企画力」と「実装力」に分けると、これまで大企業は大きく企画力の方に寄っていればよかった。実装力は、外注先の会社で賄うことで何とか時代であったように思う。

ただそのやり方も頭打ちになってきたのではないだろうか。(頭打ちになる)一番の理由は「スピード感が圧倒的に欠如している」ことだと思う。

ソフトウェアの企画段階で、意思決定者が最新技術動向についてキャッチアップできていないことがある。説明したとしても、時間がかかる。またどうも新しい仕組みであればある程、その意思決定の工程で、有用な企画が潰されがちだったりするのもよくある話だ。これは外注に依存し続けた結果、実装力を伴った意思決定者がいないことが原因であるように思う。

また仮にそういった先進的な取り組みが採用されたとしても、そこに至るまでの稟議に多くの時間を要し、スピード感が損なわれる。

スピード感を出すためにやるべきこと

しかし日本の企業の中にも、それらのハードルを乗り越えて社内に開発部隊を抱え、拡張してきた例が出てきています。ファーストリテイリングや日経新聞はその事例だと思います。
極端なことを言うと、外注してしまうと自社の販売サイトの「クリックボタンを変えたい」と思っても変更に2ヶ月かかってしまうというようなことになります。
それでは、早いペースでサービスの改善を施すことはおろか、「デジタル・ネイティブ」な新興勢力に足元をすくわれかねないという危機感があったのではないかと思います。
やはり、事業にとって「コア」なところは自分でやらないといけません。
自分でクオリティに責任を負う必要がありますが、逆に言えば自分で運命をコントロールしやすくもなりますし、自社にノウハウも蓄積します。

これは本当にそうで、利害関係者が増えれば増えるほど(ソフトウェアの)ちょっとした改修一つ行うのに、大きな時間を取られてしまう。「調整等の仕事ではない仕事」が多く発生する体制のままプロジェクトを進めたとしても、もうそれで何とかなるような時代ではないと思う。(加えて、今後はRPAやAI等を利用した自動化が進んでいくことは間違いなく、そういった仕事ばかりしていた人材の居場所は、どんどんなくなっていくだろうとも思う）

じゃあどうすべきかというと、企画と実装を両輪とし、ゼロからイチを創るためのスキルを一人ひとりが身に着けていくことが大切なのだと思う。企画側にいた人間も、実装側にいた人間も、「どちらかのみ」ではなく両方身に着ける。そして、「仕事ではない仕事」はすべて自動化する前提でキャリアを検討しないといけない。

特にITという業種は(本来は業種さえも問わない話だとも思うけれど)、誰でも企画力と実装力をある程度身に着け、プロトタイプを創る位のスキルセットは持っておかないと厳しい時代であるような気がする。その最低限のスキルセットを持っていないとコミュニケーションさえも円滑に進まない。(つまりスピードが出ない)

意思決定者は言われたことだけやるのではなく、主体的に幅広いジャンルに関する知識を取り入れ、時代を読むことを怠ってはいけない。(時代を読むことを怠っている人は勉強不足なので、すぐにわかってしまう)

意思決定のスピードを上げ、必要ならばピボットすることを厭わず、(もちろん軸足はブラさないように)、スモールスタートで改修を繰り返していく文化を醸成する。

結局、人

プロジェクトマネジメントも会社も「結局、人」。優秀な人間を集めるために、いつまでも旧態依然な人事制度のまま、勉強不足の意思決定者がいる組織に良い人材は留まらないし、集まりもしない。

調整スキルが身につく組織であることは、優秀ではない人材がいることの証明にもなる(場合がある)。本来注力すべきは、調整スキルを身に着けるよりも、「調整する必要のない人材を集めること」だ。

今一度、良い人が集まるために必要なことについて考え直す必要があると思う。

これは難しいようで、そう難しいことでもない。

共感できるビジョンがあること、時代に即した当たり前をどれだけ当たり前に全うしているか。こういった原理原則をどれだけ愚直且つひたむきに実行できるか、なのではないだろうか。

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今日のnoteにちょっと気持ちがこもってしまったのは、、、まあ、そういうことなのかもしれない。