この数年与えられた役割を果たすことを念頭に仕事に取り組んできた。 顧客の開拓、良い関係つくり、チームのエンゲージメント強化など。 方や本当にやりたいこと、やるべきことには目を瞑ってきたがさすがにエネルギーが落ちてきて辛い日々になってきた。 改めて自ら環境を見て、変え新しいことへチャレンジする必要を感じ、自組織の新規事業開発の役割へ身を置く事とした。 そして今はスッキリした気分にある。 改めて与えられた役割を果たすことだけでなく意図を持って生きることの大切さを実感してい
最近社内外のいろいろな場面で対話をした気になってるケースが多いと感じる。 リーダーはビジョン、方針を伝え、メンバーは形式上意見を言う場はある。 そして、いくつか意見はでるが、それに対して「あ、それはこうだねｷﾘ」となってるケース。 改めて大切なのはそこで「なるほどよく分かります」の一言で良いんですけどね。 コロナ禍の時に痛切したけど、現場で起きてることから階層が離れれば離れるほど、感知のスピードは遅くなり、間違い、さらに意思決定のスピードと方向もズレる。 そんな緊急事
日本人について書かれた書籍をいくつか紐解き一時期まとめたが、 多くの書籍で共通することは ①絶対価値より相対価値を重視する ②セロトニンが少なく不安症 ③標準化より差別化を好む ④世間体を重視する あたりのポイントが共通の特徴。 また、これは書籍のポイントではないが私の仕事の経験では、 ⑤基本的に事実を大切にし、帰納的な論理性を大切にする ことも付け加えたい。 少しフォーカスすると、②が根本原因で①のあまり、いつもキョロキョロして他人と比べて不安になったり、努力した
2021年、早くも企業はリモートワークの岐路に立っている。 先日のNews Picksの記事でバーンアウトが増えてるとの特集があった。 意訳、要約するとリモートワーク環境が大きく影響してバーンアウトに繋がってるとのこと。 ここで考えたいのは、いつまでこの環境を良しとするのか、どの程度ならば良しとするのか、バランスはどうするのか？ という事だ。 最初に述べておくとここへの回答はまだない。 その上で改めて問題のポイントと解決の方向性を示すと、以下の通りかと感じる。 まず
この前の記事にも書いた通り、リーダーはエンゲージメント(やモチベーション)などのメンテナンス面とパフォーマンスを高めることを両立させる必要がある。 その場合、リーダーは一見矛盾する行動を一定期間内で取らなければならない。 (例えば相手を承認する・チアアップすることと厳しく目標を示し達成させるように仕向けること) この場合、人間は思考、行動の癖があるのでどっちかに偏りがちになる。 ただ、偏ってると様々な弊害が出てくる。 ・厳しく接してたらメンバーがバーンアウトした ・承認
エンゲージメントスコアと業績は連動すると言われている。エンゲージメント高いと ・その会社は業界内の平均利益率よりも高い ・離職率が低い ・生産性が高い などなど。 本当にそうかこの数年自組織のエンゲージメントスコアをざっくり見て、業績との連動を考えてみたが、結論今のところ言えそうなのは ・7-10人の組織の場合、エンゲージメントスコアが悪くてもリーダー陣が力があれば単年度はパフォーマンス(業績)への影響はほぼない ・ただし、リーダーが気張りエンゲージメントが低いままだと
リモートワークだけだと間違いなくチーム(10人以下)内の信頼関係は高まらない。 いろいろな企業のマネージャー向けトレーニングをしてるが、多くのマネージャーは以下の理由から信頼関係を高める行動(相互理解とかメンタルケアなど)を取らないまま時間だけが経過している。事が多い。 理由を挙げると ・自分が時間がない ・相手もプライバシーがあり予定を押さえずらい ・リモートだと何を話して良いかわからない ・そもそもメンバーが分からないことがあれば聞いてくるべき などなど。 これらの
題名は意欲と信頼を高めると書いたものの、実務的には今の時代、信頼が先、意欲はその次に高めるのが王道です。 根本は(多大な)お金や肩書きが目的で会社に勤める人の割合が減ってる中で、若手メンバー中心に、その組織で働く動機が、「仲間と楽しく働ける事」また、「自身の存在を認めてくれる事」などに移ってるため、それらの想いを満たさずに、無理な成長意欲の喚起をすることは離職に繋がるためである。 と言う中ではまず↑の動機を満たし、リーダーはわかってるなーと言う信頼を得た上で、その人の意欲
やっと本業テーマに近い所へ来ました(^^) 能力を高めるリーダーの役割について考えます。 ロミンガーの調査では能力を高めるためのポイントは7:2:1と言われてます。 すなわち経験７割、薫陶２割、研修・読書１の順で能力を高める役割があるとのこと。 ここから考えるに能力を高めるリーダーの役割は ・まず機会を付与する事、平たく言うととにかく戦場に送り出す事です とにかく戦場に送り出し続けていれば人は基本自学し修正し育つものだと。 この感覚は実感にも相当合います。 ただし、近年
良い戦略を持ってても浸透してない組織は痛い それは単にトップや戦略部門の思いつきに過ぎない。 では浸透しない理由は何か？これもいくつかの企業を見てる中でのポイントをまとめると ・誰かが勝手につくってる(基本はコンサル) ・トップの語り、説明が足りない ・7-10人の単位への落とし込みが足りない ・効果実感をもたらすための仮説検証が足りない (粘りが足りない) ・受け手のリテラシーが追いついてない ・人そのもののみならず組織力が追いついてない 今回はそもそも優れてる戦略で
戦略論の詳細はその専門家がたくさん書いてあるので、いろいろな企業を見てる中でのポイントまで。 ・基本は社会や団体、消費者などが求めているものにミートしていること(その中の一つとして消費者ニーズを満たす、と言う側面がある) ・他社、他者がマネできない、しずらい ・組織的に実行性がある、再現性がある ・一度決めたものではなく、仮説検証の結果研がれたもの ・結果として高い(業界平均以上の)収益性をもたらすもの 以下はウチの事業部長達の過去のやりとりから面白い事例を。 とある事業
現段階で感じる強い組織とは ・企業レベルで秀逸な戦略がある ・戦略が浸透している ・個々の能力、意欲が高い ・相互の関係性がよく助け合える ・今だけでなく次への備えがある ・定期的に向き合い改善行動がとれる (ダブルループ、シングルループともに) 組織だと感じます。 そしてそれは財務指標にも表されるように社会的にオーソライズされた指標で証明されて初めてそうだと言えるだろう。 2021現在両効きとかDXだとか言われてるが基本は↑をみたすための手段でしか無いことは押さえておきた
この数年、自律学習が大切だと言われてる。 その理由はいくつかあるがまとめると ①社会環境の変化の早さについていくまたは先回りするために学習の必要が加速してるため ②分散化した学習領域に、企業が一律で学習機会を提供するこれまでのスタイルがミスマッチしてきたため ③ジョブ型が進み、仕事とそれに伴うスキルの対応が明確になってきてるため ④若手中心に意識変化し、役職などではなく、学べる人(それをもとに相手に新しい何かを提供できる人)が尊敬される風潮になってるため ⑤自律学習できるデ
今更ながらnote始めました。 日頃リーダーシップなど、人組織に関する問題意識を持ち活動してます。 感じた事をまとめ発信して行きたいと思います。 よろしくお願いします。
