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EX Japan MAGAZINE

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本
従業員体験(Employee eXperience = EX)領域に関わる人達が従業員体験にまつわる記事を投稿するマガジンです。
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本当は全員が対象では無いはずのカジュアル面談と候補者体験

社員が事業にコミットし、充実して働いていくためには入社前の選考段階から退職に至るまでの従業員体験全体が影響します。 今回は候補者体験を扱いますが、候補者体験も広義の従業員体験の一部です。候補者体験の中でも何かと問題が発生しやすく、 SNS でも不満の声を見かけるのがカジュアル面談です。 カジュアル面談誕生の背景特にITエンジニア採用において、採用競争の激化から、転職意思が明確ではない転職潜在層もターゲットにしていくために誕生したもの、というのがおそらくの背景でしょう。

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従業員体験の要としてのマネージャー体験と Span of control

社員が事業にコミットし、充実して働いていくためには入社前の選考段階から退職に至るまでの従業員体験全体が影響します。 その体験は様々なポイントで存在しますが、多くの体験においてマネージャーの存在が関係します。そのため、良好な従業員体験の要はマネージャーが担うことになります。 それを踏まえて以前以下の記事を公開しました。 マネージャーがメンバーの従業員体験を豊かにしていくためには「時間」が必要です。 その時間を確保するための要素として、 Span of control が

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従業員体験と個人の思考。思考をステップ実行する

社員が事業にコミットし、充実して働いていくためには入社前の選考段階から退職に至るまでの従業員体験全体が影響します。 従業員体験は各従業員それぞれの主観によって解釈されます。 主観からの解釈は各自の価値観、既存の知識など様々な要素が影響します。 例えば、入社オンボーディングの体験として、オンボーディングのアンケートに対して新入社員からネガティブなフィードバックがあったとします。 「研修講師が知識マウントしてきて不満だった」というものだったとします。 これに対して、研修参加者

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従業員体験の改善速度を上げるアジャイル人事

社員が事業にコミットし、充実して働いていくためには入社前の選考段階から退職に至るまでの従業員体験全体が影響します。 ビジネスの変化の速度が早くなる現在、従業員体験の改善も高速に行っていく必要があります。ソフトウェア開発におけるアジャイル関連の考え方が人事にも適用されはじめています。 ここでは、人事におけるアジャイル人事についてまとめます。 アジャイル人事の特徴短い間隔で施策を実施する 短い間隔で改善を繰り返す 全社、各部のニーズをよく把握する 人事だけで動くのではな

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従業員体験の改善単位

社員が事業にコミットし、充実して働いていくためには入社前の選考段階から退職に至るまでの従業員体験全体が影響します。 従業員体験をよくするには、問題のある体験を改善していく必要があります。この場合に、従業員体験の改善にはどのような単位があり得るでしょうか？ 範囲軸全社改善 - 全社で共通する問題を全社施策として改善 各部軸 - 部門で共通する問題を部門施策として改善 チーム軸 - チームで共通する問題をチーム施策として改善 解決軸仕組みで解決 - 個別の問題の影響、再

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従業員体験におけるキャリア開発体験

社員が事業にコミットし、充実して働いていくためには入社前の選考段階から退職に至るまでの従業員体験全体が影響します。 一定の従業員にとって現在の仕事が長期的なキャリアにつながっているかどうかは大きな関心ごとです。 仮に現在の企業でキャリアの停滞を感じ続けた場合、なにかの機会に転職に踏み切る可能性が高まります。 そこで、従業員のキャリア開発体験について整理してみます。 キャリアの進展の前提キャリアとして目指す方向性が固まっていること キャリアとして目指す方向性をマネージャ

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従業員体験における同僚体験

社員が事業にコミットし、充実して働いていくためには入社前の選考段階から退職に至るまでの従業員体験全体が影響します。 その体験の中でも、同じチームで働く、近い距離にいる同僚との体験の質は重要です。同僚との体験はその人にとっての日々の一部になっていくため、単に仕事の枠だけではなく人生のその瞬間を充実して過ごせるかどうかに大きく関わります。 同僚との間に存在する体験を考える事業成果に向けたゴールに向けて協力しあえるか？ お互いを人として気にかけ、相手の個人としての成功に対して

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従業員体験の要としてのマネージャー体験

社員が事業にコミットし、充実して働いていくためには入社前の選考段階から退職に至るまでの従業員体験全体が影響します。 その体験は様々なポイントで存在しますが、多くの体験においてマネージャーの存在が関係します。そのため、良好な従業員体験の要はマネージャーが担うことになります。 各ポイントとマネージャーのつながりを考える採用 - 通常、各採用枠の責任者となるのは新たなメンバーを受け入れることになるマネージャーです 入社オンボーディング - 全社のオンボーディングのあと、受け入れ

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従業員体験の用語の例示シリーズ - 個別化された従業員体験(Personalized Employee Experience)

従業員体験の領域には様々な用語があります。 実際の従業員体験の流れと対応させる形で用語説明をしていきます。 今回紹介するのは「個別化された従業員体験(Personalized Employee Experience)」です。 経験者と未経験者に同じ入社オンボーディングを実施するケース中途採用向けに研修を用意していたとします。 内容の一つは Slack の基本的な利用方法です。同期実施で1時間かけて基本的な利用方法を説明しました。実施後にオンボーディングに関するサーベイを

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従業員体験の用語の例示シリーズ - 心理的契約（Psychological Contract）

従業員体験の領域には様々な用語があります。 実際の従業員体験の流れと対応させる形で用語説明をしていきます。 今回紹介するのは「心理的契約」です。 マネージャーに完璧を求めるケースとある部門に所属する田中さんはマネージャーたるもの専門領域はすべての部下よりも優れ、部下が求めることには全て完璧に応え、どんなときも部下からの質問や、要求に素早く応えるべきと考えています。結果、どんなマネージャーの下についても田中さんはマネージャーに対する不満ばかり述べています。 田中さんはマネー

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従業員体験の用語の例示シリーズ - 取引的契約（Transactional Contract）

従業員体験の領域には様々な用語があります。 実際の従業員体験の流れと対応させる形で用語説明をしていきます。 今回紹介するのは「取引的契約」です。 内定オファー時の労働条件通知書田中さんは A 社の最終選考に通過し、オファー面談の場で雇用条件等に関して労働条件通知書と言う形で説明を受けました。 また、書面外の要素に関して口頭でお互いの期待値をすり合わせました。 こういった、相互に合意した明示的な期待値のすり合わせを取引的契約と呼びます。 労働条件として書面を通して約束し

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従業員体験の用語の例示シリーズ - ブランド契約（Brand Contract）

従業員体験の領域には様々な用語があります。 実際の従業員体験の流れと対応させる形で用語説明をしていきます。 今回紹介するのは「ブランド契約」です。 ハイレベルな技術者ばかりというブランド契約田中さんは A 社が普段から発信している「ハイレベルな技術者ばかりが所属している」という内容に憧れて、 A 社の選考に参加し、無事入社しました。 普段の発信がブランドとなり、そのブランド化された内容が未来の社員からみた「この内容は満たされるはずのものだ」という暗黙の約束になります。これ

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従業員体験の用語の例示シリーズ - 真実の瞬間（Moments of Truth）

従業員体験の領域には様々な用語があります。 実際の従業員体験の流れと対応させる形で用語説明をしていきます。 今回紹介するのは「真実の瞬間（Moments of Truth）」です 入社時に Value 共感して入社した場合の真実の瞬間田中さんは選考過程を通して、 A 社の Value に共感して入社を決めました。 特に、 Value の中にある「まずはやってみる」という項目に強い共感をし、面接官ともその点に関して盛り上がっていました。 真実の瞬間 - ポジティブなケース

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従業員体験の中でも特に重要な MTM の具体例を考えてみる

従業員体験の中でも特に重要な体験を MTM と呼びます。MTM は Moments That Matter の略です。 MTM 従業員の離職や定着の判断に大きな影響を与えるような体験です。MTM については以前こちらにもまとめました。 従業員体験という砂の中にある砂金。MTM とは？ 典型的な MTM としては以下のようなものがあるでしょう。 入社オンボーディング 評価結果、評価フィードバック 上司とのやりとり キャリア開発に関わるサポートや提供される経験機会

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