てぃーびー（tbpgr)

成長と充実を支援したい人。開発組織の従業員体験向上をミッションとした仕事をしています。 親バカ・猫バカ四天王の一人です。

てぃーびー（tbpgr)

成長と充実を支援したい人。開発組織の従業員体験向上をミッションとした仕事をしています。 親バカ・猫バカ四天王の一人です。

  • ジンジニア マガジン

    • 96本

    元エンジニアの人事やエンジニアで人事領域に関わる人たちがエンジニアならではの視点を踏まえた人事領域の情報を発信していきます

  • EX Japan MAGAZINE

    従業員体験(Employee eXperience = EX)領域に関わる人達が従業員体験にまつわる記事を投稿するマガジンです。

  • 技術書典5 まとめ #技術書典

    • 65本

    2018/10/08 (月・祝) 池袋サンシャインシティ2F 展示ホールDにて開催の「技術書典5」に関連するnoteを集めます。新しい順。 共同編集したい方/追加してほしいnoteがある方は湊川あい @llminatoll までTwitterリプライください！追加します！

  • 転職透明化マガジン

    • 10本

    「転職透明化マガジン」は、転職活動における企業と個人の情報差を埋めることで、求人企業はよりよい人材とマッチしやすくなり、求職者は自身にとってよりよい企業とマッチしやすくなることを目的としたマガジンです。 自分たちが過去の転職で苦労した経験から、応募側と選考側のすれ違いというのが多くありそうで、まだまだ良くする余地が大きくある領域なのでは、という感覚を持っています。 労働人口の減少、特にエンジニア採用に関しては採用競争の激化の中、個人にとっても企業の採用担当者にとっても転職・選考の質が上がることは個人や組織の幸福につながることだと信じています。 転職をスッケスケにしていきましょう。

  • Growthfaction

    成長と充実を研究する会「Growthfaction」に関わるノートをまとめています

認知・理想・現実・帰属が導く不満と意欲

仕事において発生した出来事に対して個人が不満を感じるのか、意欲を高めるのかは人それぞれです。 同じ出来事があったとしても、それに対して強く不満を感じる人もいれば、まったく不満を感じないどころかニコニコしながら難題に対して意欲をみなぎらせる人もいます。実際、過去の経験を思い起こすと、他者が全く反応しないような些細な出来事でも不満を抱き、烈火の如く怒る人もいれば、他者が頭を抱えるような難題に対しても嬉々として笑顔で取り組む人もいました。また、このような両極端な例だけではなく、人

てぃーびー（tbpgr)

    • 担当者から部門長への適応

      この記事はジンジニアアドベントカレンダーの5日目の記事です。 前日はharukiさんの「エンジニア採用のジャーニーマップの各ステップでやってきたこと強化したこと」でした。 この記事では、ウェブエンジニアから人事に転向して丸4年が経過した私が、担当者から部門長になる過程でどのように適応していったかについてまとめます。 前提 - マネージャーの経験ウェブエンジニア時代には、マネージャーの経験はありませんでした。 担当者から部門長への適応過程人事の担当者から部門長への適応過程

      てぃーびー（tbpgr)

      • ウェブエンジニアから人事への適応

        この記事はジンジニアアドベントカレンダーの2日目の記事です。 前日はtakakazu1009さんの 「エンジニアリング組織に必要な人事ってなんだろう」を再度考えてみた。 でした。 この記事では、ウェブエンジニアから人事に転向して丸4年が経過した私の経験をもとに、ウェブエンジニアから人事への適応過程についてまとめます。 前提 - 人事領域の経験ウェブエンジニア時代の人事に関連する領域の経験としては以下がありました。 正式な担当としての経験はなく、単発での担当範囲に留ま

        てぃーびー（tbpgr)

        • 採用活動のボトルネック特定について

          採用活動の改善をする際に「どこから手を付けていいか分からない」という話を耳にすることがあります。 そこで、採用活動のボトルネックの特定方法について整理します。 採用の領域を分割して考える私の場合、以下のような単位で採用の領域を分割して問題点を捉えるようにしています。 前提条件 求人要件が明確か？ ターゲットがどこにどのくらいいるか、大まかに把握できているか？ 採用プロセス 認知 興味 コンタクト 応募 書類選考 一次選考 二次選考 内定のオファー

          てぃーびー（tbpgr)

        マガジン

        • ジンジニア マガジン
          96本
        • EX Japan MAGAZINE
          14本
        • 技術書典5 まとめ #技術書典
          65本
        • 転職透明化マガジン
          10本
        • Growthfaction
          85本
        • 技術書典6 まとめ #技術書典
          124本

        記事

          選考辞退、内定辞退の原因を2つに分ける

          採用において、選考辞退や内定辞退が発生する場合、原因は2つに分類されると考えています。今回は、その分類の前提となるアトラクトに関する説明をし、それを踏まえて原因の分類について説明します。 アトラクトとは？アトラクトとは候補者さんをひきつけることです。 アトラクトには何が必要かというと 候補者さんが求めるものを 提供できると事実を持って伝えること だと考えます。 候補者さんが求めるものは大きく分けると動機づけ要因と衛生要因があります。 動機づけ要因 - 満足要素

          てぃーびー（tbpgr)

          選考辞退、内定辞退の原因を2つに分ける

          てぃーびー（tbpgr)

          元エンジニア・現エンジニアの発信する人事領域に関する情報の価値

          元エンジニア・現エンジニアの発信する人事領域に関する情報について、とある感謝の声をみかけました。 それをきっかけに、元エンジニア・現エンジニアの発信する人事領域情報の価値について考えてみることにしました。 人事領域に関わらない一般のエンジニア向けへの恩恵感謝の声としてみかけることが多いのがこちらです。 特に採用領域に関して、人事サイドが考えていることがわかって嬉しいという点です。 採用関係者向けに公開した「ITエンジニア採用入門」に対する感想としても見かけたものです。

          てぃーびー（tbpgr)

          元エンジニア・現エンジニアの発信する人事領域に関する情報の価値

          てぃーびー（tbpgr)

          本当は全員が対象では無いはずのカジュアル面談と候補者体験

          社員が事業にコミットし、充実して働いていくためには入社前の選考段階から退職に至るまでの従業員体験全体が影響します。 今回は候補者体験を扱いますが、候補者体験も広義の従業員体験の一部です。候補者体験の中でも何かと問題が発生しやすく、 SNS でも不満の声を見かけるのがカジュアル面談です。 カジュアル面談誕生の背景特にITエンジニア採用において、採用競争の激化から、転職意思が明確ではない転職潜在層もターゲットにしていくために誕生したもの、というのがおそらくの背景でしょう。

          てぃーびー（tbpgr)

          本当は全員が対象では無いはずのカジュアル面談と候補者体験

          てぃーびー（tbpgr)

          従業員体験の要としてのマネージャー体験と Span of control

          社員が事業にコミットし、充実して働いていくためには入社前の選考段階から退職に至るまでの従業員体験全体が影響します。 その体験は様々なポイントで存在しますが、多くの体験においてマネージャーの存在が関係します。そのため、良好な従業員体験の要はマネージャーが担うことになります。 それを踏まえて以前以下の記事を公開しました。 マネージャーがメンバーの従業員体験を豊かにしていくためには「時間」が必要です。 その時間を確保するための要素として、 Span of control が

          てぃーびー（tbpgr)

          従業員体験の要としてのマネージャー体験と Span of control

          てぃーびー（tbpgr)

          従業員体験と個人の思考。思考をステップ実行する

          社員が事業にコミットし、充実して働いていくためには入社前の選考段階から退職に至るまでの従業員体験全体が影響します。 従業員体験は各従業員それぞれの主観によって解釈されます。 主観からの解釈は各自の価値観、既存の知識など様々な要素が影響します。 例えば、入社オンボーディングの体験として、オンボーディングのアンケートに対して新入社員からネガティブなフィードバックがあったとします。 「研修講師が知識マウントしてきて不満だった」というものだったとします。 これに対して、研修参加者

          てぃーびー（tbpgr)

          従業員体験と個人の思考。思考をステップ実行する

          てぃーびー（tbpgr)

          従業員体験の改善速度を上げるアジャイル人事

          社員が事業にコミットし、充実して働いていくためには入社前の選考段階から退職に至るまでの従業員体験全体が影響します。 ビジネスの変化の速度が早くなる現在、従業員体験の改善も高速に行っていく必要があります。ソフトウェア開発におけるアジャイル関連の考え方が人事にも適用されはじめています。 ここでは、人事におけるアジャイル人事についてまとめます。 アジャイル人事の特徴短い間隔で施策を実施する 短い間隔で改善を繰り返す 全社、各部のニーズをよく把握する 人事だけで動くのではな

          てぃーびー（tbpgr)

          従業員体験の改善速度を上げるアジャイル人事

          てぃーびー（tbpgr)

          従業員体験の改善単位

          社員が事業にコミットし、充実して働いていくためには入社前の選考段階から退職に至るまでの従業員体験全体が影響します。 従業員体験をよくするには、問題のある体験を改善していく必要があります。この場合に、従業員体験の改善にはどのような単位があり得るでしょうか？ 範囲軸全社改善 - 全社で共通する問題を全社施策として改善 各部軸 - 部門で共通する問題を部門施策として改善 チーム軸 - チームで共通する問題をチーム施策として改善 解決軸仕組みで解決 - 個別の問題の影響、再

          てぃーびー（tbpgr)

          従業員体験の改善単位

          てぃーびー（tbpgr)

          従業員体験におけるキャリア開発体験

          社員が事業にコミットし、充実して働いていくためには入社前の選考段階から退職に至るまでの従業員体験全体が影響します。 一定の従業員にとって現在の仕事が長期的なキャリアにつながっているかどうかは大きな関心ごとです。 仮に現在の企業でキャリアの停滞を感じ続けた場合、なにかの機会に転職に踏み切る可能性が高まります。 そこで、従業員のキャリア開発体験について整理してみます。 キャリアの進展の前提キャリアとして目指す方向性が固まっていること キャリアとして目指す方向性をマネージャ

          てぃーびー（tbpgr)

          従業員体験におけるキャリア開発体験

          てぃーびー（tbpgr)

          従業員体験における同僚体験

          社員が事業にコミットし、充実して働いていくためには入社前の選考段階から退職に至るまでの従業員体験全体が影響します。 その体験の中でも、同じチームで働く、近い距離にいる同僚との体験の質は重要です。同僚との体験はその人にとっての日々の一部になっていくため、単に仕事の枠だけではなく人生のその瞬間を充実して過ごせるかどうかに大きく関わります。 同僚との間に存在する体験を考える事業成果に向けたゴールに向けて協力しあえるか？ お互いを人として気にかけ、相手の個人としての成功に対して

          てぃーびー（tbpgr)

          従業員体験における同僚体験

          てぃーびー（tbpgr)

          従業員体験の要としてのマネージャー体験

          社員が事業にコミットし、充実して働いていくためには入社前の選考段階から退職に至るまでの従業員体験全体が影響します。 その体験は様々なポイントで存在しますが、多くの体験においてマネージャーの存在が関係します。そのため、良好な従業員体験の要はマネージャーが担うことになります。 各ポイントとマネージャーのつながりを考える採用 - 通常、各採用枠の責任者となるのは新たなメンバーを受け入れることになるマネージャーです 入社オンボーディング - 全社のオンボーディングのあと、受け入れ

          てぃーびー（tbpgr)

          従業員体験の要としてのマネージャー体験

          てぃーびー（tbpgr)

          従業員体験の用語の例示シリーズ - 個別化された従業員体験(Personalized Employee Experience)

          従業員体験の領域には様々な用語があります。 実際の従業員体験の流れと対応させる形で用語説明をしていきます。 今回紹介するのは「個別化された従業員体験(Personalized Employee Experience)」です。 経験者と未経験者に同じ入社オンボーディングを実施するケース中途採用向けに研修を用意していたとします。 内容の一つは Slack の基本的な利用方法です。同期実施で1時間かけて基本的な利用方法を説明しました。実施後にオンボーディングに関するサーベイを

          てぃーびー（tbpgr)

          従業員体験の用語の例示シリーズ - 個別化された従業員体験(Personalized Employee Experience)

          てぃーびー（tbpgr)

          従業員体験の用語の例示シリーズ - 心理的契約（Psychological Contract）

          従業員体験の領域には様々な用語があります。 実際の従業員体験の流れと対応させる形で用語説明をしていきます。 今回紹介するのは「心理的契約」です。 マネージャーに完璧を求めるケースとある部門に所属する田中さんはマネージャーたるもの専門領域はすべての部下よりも優れ、部下が求めることには全て完璧に応え、どんなときも部下からの質問や、要求に素早く応えるべきと考えています。結果、どんなマネージャーの下についても田中さんはマネージャーに対する不満ばかり述べています。 田中さんはマネー

          てぃーびー（tbpgr)

          従業員体験の用語の例示シリーズ - 心理的契約（Psychological Contract）

          てぃーびー（tbpgr)