ザ・モデルについて、その２：ザ・モデルがもたらした功績

こんにちは
前回の記事でザ・モデルを読んで気をつけることをお伝えしましたが、今回はザ・モデルが世の中にもたらした功績を書きたいと思います。

前回記事はこちら

ザ・モデルが広まったことで世の中にもたらした功績１

営業に対するイメージがかっこよく変わった
いままでの営業へのイメージは

「文系で何もできないと最後は営業しかない」
「営業はとにかく足を運んでペコペコしなきゃいけない」
「接待とかゴルフとかやだなぁ」
「売りたくもないものを売りつけるのは嫌だなぁ」
「コミュ力でガンガン押しまくりが営業でしょ？」

みたいな感じだったと思うのですが、これがザ・モデルが世に広まり、いろいろな会社が一気に組織を変更し出し、（特にベンチャーやスタートアップなど代表が若い会社などが多いと思いますが）インサイドセールス・フィールドセールス・エンタープライズ・カスタマーサクセス・マーケターと職種を細分化し募集、勤務が始まってることで、いままでの営業のイメージが変わり、新卒の若者や社会人でまだ若い優秀な人材がセールス職にチャレンジしよう！と前向きにスタートする人が増えたように思います。

ツイッターなどでも＠インサイドセールス　＠フィールドセールスなど自分の名前に誇らしげにつけてらっしゃる人が多く、それを見ると長年営業ばかりやってきた僕的にはとても嬉しく思います。

ザ・モデルが広まったことで世の中にもたらした功績２

できる営業の暗黙知であったものを可視化した。
探客から受注、深掘りまでのプロセスを分業化、組織化することで可視化しなんとなくの真似で始めたとしても、各部署組織に素人ばかりを配置したとしてもその組織の目指すべきものや追うことが明確になっているので最低限のレベルは担保できるようになりました。

世の中に溢れている「伝説の営業マン伝記」　みたいな、「俺こんなすごいことしたんやで？すごいっしょ？」みたいなマウント取ってくる、あんたやからできることで再現性ないっちゅーねん！って感じの本を読むしかなかった時代から考えると、再現性を持たせたセールスの概念をしっかりと持ち込んでくれたのは素晴らしいことだと思います。

営業を科学しているってところでしょうね。

福田さんは非常に聡明な方で組織の運用を熟知し、科学する能力のたけた方だということがわかりますね。

ザ・モデルが広まったことで世の中にもたらした功績３

多彩でわかりやすいキャリアパスが描けるようになった
従来セールスのキャリアパスといえば、
営業として新人➡︎中堅➡︎ベテラン➡︎主任➡︎係長➡︎課長➡︎部長➡︎本部長みたいに、やることベースというよりも責任ベース。
マネジメントの道に進むかどうかでしか描けませんでした。
ですので、営業が難しいと思った時にジョブチェンしようと思ったら営業から営業事務とか企画とか開発とか全く営業とは別のものに変わり、別業務にとぶと今までの培った経験や能力が生かせず、まず０リセットからの再スタートって本人的には肩身も狭いし辛いですよね。

それが、ザ・モデルの提唱する分業型組織になると以下のようなキャリアパスが描けるようになります。

インサイドセールス：みんなここからスタート
次にフィールドセールス、エンタープライズセールスとキャリアアップして行き、業務難易度も給料も上がっていく。またその中でマネジメント色も多数用意させるので気に入ったセールス領域で留まることもできる。
また、インサイドやってセールスが向いてないと思ったメンバーは、カスタマーサクセスやマーケターなど顧客と関連した別の業務につくこともできる。そしてインサイドセールスはマーケが引っ張ってきたリードにコンタクトを取りアポに繋げる仕事をするので、対顧客能力がそこまで高くない未経験者でも始めるにはとてもいい業務だと思います。

一方で世間一般の新規架電業務よりは連絡先や相手がわかっているので楽だとはいえ、インサイドセールスも疲弊する業務であることは間違いないのです。
そこで、インサイドセールスを頑張れば次のキャリアがあるというキャリアパスをしっかり設けることで離脱率や離職率をさげ、疲弊する仕事も頑張れる。っていう効果がありますね。

ザ・モデルが広まったことで世の中にもたらした功績４

マネジメントがしやすい
マネジメントをする際に各メンバーに担わせているミッションが複雑であればるほど大人数のマネジメントは難易度が上がります。
一人一人が抜けなく漏れなくしっかりお客様に向き合えているのか？
詰まっている点はないのか？伸び悩んでいる点はないのか？
と細かく見ようとすればするほど、一度にマネジメントできる人数は減って行きます。本当にしっかり見るなら7名くらいが限度だと言われています。

さらに、優れたセールスだといえども、本人の得意領域と不得意領域があるので探客から深掘りまでの全ての工程をやらせると、どうしても苦手な部分は補強しなくてはならなくなります。
例えば、新規架電でばんばん電話かけるのは苦にならないけど、既存顧客とのコミュニケーションをどう取っていいかわからない。とか、既存顧客への提案はバンバンできるんだけども、新規架電はどうしてもできないとか。。

セールスの組織や役割を分解し、ミッションを単純化することで、専門家をたくさん作り本人の能力にあった配置が可能になります。餅屋をたくさん作るってことですね。（餅は餅屋ってことから書いてますw）

そうすると、同じ内容を行う職人のマネジメントになれば、見るべき範囲気をつけるべきポイントも明確になり一度にマネジメントできる人数も広げることができるようになります。

このようにマネージメントをする立場からも素晴らしいメリットがあるんですね。

まとめ

ザ・モデルによって
１.営業に関するイメージがよくなった
２.できる営業の暗黙知を可視化した
３.セールスのキャリアパスが広がった
４.マネジメントがしやすくなった
というすばらしい効果が生まれると考えます。

前回の記事では、ザ・モデルを批判していると受け取られるような方もかたと思うのですが、そうではありませんので誤解なさらないよう。笑

ちなみに

このようにザ・モデル型セールス組織はメリットがたくさんあるのですが、前回書いたように人数の少ないスタートアップではなかなかどうして再現するのは難しいですね。
というのも、そもそも組織を分けられるほどセールスを雇えないって問題があります。ミニマムで始めるとして一組織３名ぐらいを置くにしても１５名ほどのセールスが必要になりますが、そこまでのキャッシュがなく、メンバーを揃えてもまず肝心のリードを獲得することに苦戦しUE（ユニットエコノミクス）が悪くなる一方です。
ですので、僕が思うにスタートアップや、セールスフォースほどの資金力がない会社は初めはリード獲得を新規架電でこなし、そのあとは緩やかにザ・モデル式に組織をつくるか、オンボーディングまでは架電から一貫して1セールスが担当して、オンボード後はカスタマサクセスに渡すような組織が良いんではないかと思ってます。

ゆくゆく、資金ができて組織を変える際にザモデルを目指すのがよいかと。
そうなれば、その事業でなにが必要なのかをセールスが炙り出せるので、それらをもとに構築するのがよろしいかと。

以上、里だけでしたー

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