EP.8 離職率7割からの脱出法！当たり前のことを当たり前に！！

いつもお読み頂きありがとうございます。今回は、EP.7 事業の急拡大の先の修羅場！労働トラブルと大量離職⁉の続編です。こちらを確認してからお読みください。

　現在は、縦、横、斜めに加えリアル、オンラインとコミュニケーションが活発な組織になっていますが、離職率7割のハチャメチャ起業だった頃は、対話がなされない状態でした。そこからの立て直しをどのように行ったのか、今回はそんなエピソードです。

◆まずは、自分たちで出来ることを！覚悟の対話が扉を開く鍵

　急激な事業展開と会社ごっこの先に待っていた大量離職・・・。ここからの脱却はTOPによる現場謝罪から入りました。もちろん、私たちに対する不信感がそれで払拭されるわけではありません。謝罪時にも退職届が出されたりしましたが、それもで

「社長がそこまで謝罪してくれるなら、もう少しがんばってみます。😮」

この一言に助けられました。混乱の原因は、社長自身の行動にあったわけではありませんが、会社に大混乱状態にして、しばらく放置した責任はあります。

　組織のNo.2のポジションとして、やるべきことはこの後の立て直し。私は、自分の履歴書を作成して、各事業所周りを行いました。ここには、採用面接では、履歴書・職務経歴書をまず見ます。しかし、採用され入社してきた人は、上司となる私の履歴書を観ることがありません。これは、フェアではない！そう感じた私は、再度現場スタッフに私を知ってもらう為に約70名に砕けた内容の履歴書を作成し配布しました。

配布した時に、スタッフは怪訝な顔をしていましたが、「この大学を出ているんですね🙄」「前職は、全然福祉じゃないじゃないですか？😋」など、興味を持ってもらうことが少しづつでき、会話が始まりました。

「捨てる時は、シュレッダーでお願いします！」😂

そこからは、スタッフの話を一つずつ聞き、お互いの人となりを理解していくことに時間を割きました。数カ月を要しましたが、各事業所の空気が変わっていくのを肌で感じて、次のフェイズに移行することになります。

　ここで、会社ごっこから脱却するために、初めて外部の企業を頼る選択しを持ち検討していきました。いくつかの組織コンサルティング会社に相談に行きました。私たちの知らない手法や知識を有する方々と話をして、自分たちの無知さに辟易していくのですが、なぜか、仕事を依頼する気持ちが起きなかったのです。

それはなぜか？

　単純明快、まだ、人たちで問題解決の行動をしていないことに気が付いたからです。人を頼る前に、自分たちで出来ることを全て試してからじゃないと本当の解決にはならない、そう考えて「まず、やってみる」ことにしました。

◆役職、序列を廃した社風改善ミーティング！

　私たちが、とりかかったのは社風改善の為のミーティングの実施。参加者は、一番問題となっていた責任者を中心として組織を一緒に作りたいという希望者を参加させることにしました。

　会社は人の集まり。
　会社をつくるのは私たち。

　そんな気概のあるメンバーを募集して、社長も、部長も、課長も管理者も現場スタッフも関係なし。同じ目線で話をできるようにミーティングルール決定。社風改善プロジェクトとして「ラウンドテーブルミーティング」と命名して月1回開催していきました。※ラウンドテーブル（円卓）には、上座、下座がなく、皆平等が由来

【ラウンドテーブルミーティングルール】　　　　　　　　　　　　　　　その１、役職名禁止、呼び名は「さん」付け　　　　　　　　　　　　　　　その２、ラフな格好　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　その３、他者の発言を否定しない　　　　　　　　　　　　　　　　　　　その４、いいアイディアへの尻馬便乗大歓迎

ラウンドテーブルミーティングでは、アイスブレイクや共通の取組シェアなど一緒にワークを行いながら、会社理念の再構築、何より大事にすべき行動指針の策定から、全社イベントの開催を最終ゴールとしてスタートしました。
　現在では、何ら特別なルールではないと思いますがこれをルール化したことでメンバーの発言量が飛躍的に増えたことは間違いがありません。忖度が前提となっている企業や職場では効果テキメンだと思います。

◆会社の強み、課題抽出の全社アンケート

　ラウンドテーブルミーティングで共通言語の理念の再構築、なんとなくではなく全員が同じ思いになるように創業からの思いを明文化していきました。しかし、この理念を実現するメンバーの行動が大事。そこで、行動指針をまとめるべく、『会社の強み』『課題』そして『活動の行き着く先』を皆で話し合いました。

『会社の強み』には、人材が若い、思いが強い、行動力がある等など。

『課題』には、人材育成、利益意識が低い、コミュニケーション不足等など。

約70名分のアンケートを全て集計して、カテゴライズ。本音のアンケートは、とても新鮮であり発見も多くありました。
　行動指針で苦労したのは、誰にでもわかる言葉にまとめることでした。
　よく、大きい会社では社是、社訓など言い方は様々ですがおおよそ誰にも意味の理解できない昔の言葉で掲げられているものがあります。私たちが思うに、

行動指針＝メンバーがとるべき行動指標　

のはずです。だとすると行動指針は誰でもわかる言葉にしないと守ることはできないと考えました。

【行動指針】※現在はリニューアルしています。　　　　　　　　　　　　　一．全員が主役・仲間であると自覚する
一．まず、やってみる
一．最後まで諦めない
一．気づいたら、すぐ知らせる
一．ルールを守る
一．毎日、元気にあいさつする
一．毎日、掃除する
一．一日一回は声をかけあう
一．お客様・同僚の話を最後まで聞く

どれも、簡単な内容です。しかし、これを毎日全部守るのはかなり難しいことが後々判明します。行動指針が共通言語になったことで、この後人事評価の指標につかわれたり様々なところで活用していくことになります。

　全社アンケート方式には、メンバー個人個人の意見が反映されていることが納得感を生み、皆が大切な指標としていく一方、時間軸を進めていくと後から加入するメンバーにとっては出来上がったものとして社風形成に影を落としていくことになりました。これは、また別の機会に！！

　リモートワークやオンライン会議などで、組織の一体感が醸成しにくくなってきていますが一人では大きなパフォーマンスは発揮しにくいものです。今、必要なこと、できることは何でしょうか？

さぁ、こんなエピソードから皆さんは何を感じますか？