遠藤航選手のように、どんな環境でも結果を出す人の働き方／要約『ベンチャーの作法』
「ベンチャーとは、ひたむきに“成長を目指している”企業のこと」──この言葉がめちゃくちゃ刺さりました！💡
会社の規模とか歴史とか関係なく、とにかく「未来に向かって走り続ける姿勢」こそがベンチャー。じゃあ、ベンチャーマインドを持って働くってどういうことなんだろうと、そんなことを考えながら、この本を読んでみました。
私が思い浮かべたのは、リバプールの遠藤航選手。
戦術が変わっても、求められる役割が増えても、どんどん適応しながら結果を出し続ける。しかも、その中で自分の強みを発揮していく姿はまさにベンチャーマインドそのもの！🔥
「まずはやってみる、結果を出してから語る」というスタンスが、彼のプレーにも、この本のメッセージにも共通している気がします。
実際、遠藤選手はクロップ時代とスロット時代で求められる役割が大きく変わります。クロップ時代は「デストロイヤー型」、つまり、中盤の潰し屋としてボール奪取やカバーリングに徹する役割でした。一方で、スロットのスタイルでは、より「ポゼッション型」のプレーが求められ、ボールを保持しながら組み立てる力が必要になります。そんな中でも、彼は適応し、自分の良さを引き出しながらプレーしている。まさに変化の激しい環境の中で結果を出し続ける、ベンチャースピリットの体現者だと思うのです。
「結果を出す人」が持っている習慣や考え方って、ベンチャー企業に限らず、どんな仕事にも活かせるなと実感しました。働く全ての人にとって学びが多い一冊。ぜひ、読んでみてください！✨
はじめに 「結果がすべて」の世界の歩き方
ベンチャーやスタートアップと呼ばれる成長途上の企業では、大企業や中堅企業といった成熟企業と求められる働き方が根本的に異なる。成長途上の企業が求めていること、それは結果である。つまり求められる人材は、結果を出せるやつだ。そしてそのためにあなたが取るべき行動は、自ら動いて、手を動かすことだ。
前例のない初の仕事ばかり、慎重さよりスピードが重要、人手が常に足りていない。そんな事情を抱えながら、自社の未来を自分たちで創らねばならない。そんな組織で、正論や他責思考は必要とされない。結果が全てなのだ。
そして、成長途上の組織には、結果を出すための作法がある。本書では、ベンチャーやスタートアップのような成長途上にある組織で、結果を出す人が実践している働き方の作法について語る。私見だけではなく、これまでに出会ってきた数多くのベンチャー経営者たちから聞いた話も交えてお伝えする。
なぜベンチャーにとって結果が重要か。ベンチャーにとって、現状維持は死と同じであるから。PDCAではなく、DDDDDDDCAである。
ベンチャーかどうかは、誰かが決めることではない。共通項があるとしたら、熱い想いを持っている経営者や社員がいて、ひたむきに「成長を目指している」企業のこと。会社の規模や創業年数ではなく、マインドを指す言葉である。
キャリアが浅いうちにベンチャーを選んだ人は、意外とうまくいく。そこで求められる働き方を素直に受け入れられるからである。反対に苦戦するのが、ベンチャー以外の会社から転職してきた中堅やベテランの人材たち。
企業の成長段階によって求められる働き方は異なる。黎明期や、ゼロイチを作る段階には、担当業務の範囲を超えてでも結果を出せる人材が必要とされる。しかし、会社が大きくなっていくと、仕事も次第に型ができ、素直で従順な人が求められる。会社の規模が大きくなるにつれて、評価される人が変わっていくのは、組織の成長段階によって、優先順位や使えるリソースなどが変わってくるから。そのため、ベンチャーに入社したら、ベンチャーの環境に合わせた働き方をする必要がある。
ベンチャーでは、仕事で結果を出した人が評価され、昇進し、さらに大きな仕事を任される。与えられた仕事をこなすだけの人は、いつまでたっても日の目を見ない。
第1章 結果が全てをつれてくる-目標設定の作法
結果より先に裁量を求めてはならない。ベンチャーで、最初から裁量を求める人は失敗する。まず大事なのは「言われたことをやる」こと。ベンチャーは、基本的にどこも仕事だらけで、皆常に忙しく働いている。それでも役職が上の人がたくさん仕事を抱えるのは、部下に任せると結果が出ないと思っているからである。ベンチャーにとっては、すべての仕事が事業の命綱である。裁量を得たいなら、まずは末端の仕事をしっかりこなして信頼を得る必要がある。そうして初めて、仕事を丸投げしてもらえる。依頼者から「自分でやるより、あいつに任せたほうがいいな」と思ってもらえるくらいクオリティの高い仕事ができて初めて、裁量のある仕事ができる。
みんな同じように、様々な仕事を丸投げされている状況だから、他の人に構っている余裕は無い。裁量を得たら最後、全て自分でなんとかしなければいけない。
結果を出す人は、不確定要素にモチベーションを委ねる事はしない。そのため社内の人間関係が良いことに依存しない。たとえ人に憧れて入社したとしても、最終的に向き合うべきは仕事である。ただし、経営者を目標としている場合は、正解。自分がその経営者のような人間になることを目指せば良い。
ベンチャーで報連相を適宜行うと、自分で考えて行動できない手のかかる人という評価になる。言われたことを期待通りにこなすだけでは評価は得られない。
仕事において重要な本質が同じであっても、環境や状況によって、その量や速度がガラッと変わる。環境が変われば、過去の経験は役に立たなくなる。目の前の状況に適応できる人だけが結果を出せる。
「頭脳」になるな「手足」となれ。実力が同じなら、人件費が安くて伸びしろがある若手社員に期待をかける。社会人経験が長いからといって胡座をかいてはいけない。
経営者が求めているのは、頭脳(経営者自身)の指令を忠実に実行に移す「手足」である。
経験、学習、癖を一旦捨てる(アンラーンする)ことと、まっさらな気持ちで教わる姿勢が重要である。
ベンチャーで結果を出す人たちには、皆さん共通した目的がある。それは自分の成長。これこそ、結果を出すために目指すべき目標である。成長できる機会に喜びを感じる姿勢、これがあなたの人生を支えてくれる基盤になる。
周囲から見ると、キャリアダウンと感じるような転職をした人の方が、その後に成功していることが多い。一般的なキャリアアップとされる会社の知名度や給料は魅力的ではあるが、中長期で見ると、害をなす、リスクを持った毒饅頭であることが多い。
大事なのは「結果を出せる奴に成長しているかどうか」、これが全てである。
結果が出るから、やる気が出る。モチベーションが上がらないという愚痴自体がナンセンスで、モチベーションは結果を出せば勝手に上がる。
第2章 評論家は今すぐ退場せよ-「任務遂行」の作法
自己啓発書では「ファーストペンギンになれ」とよく言われるが、ベンチャーの社員としてそれは求められない。目の届かないところで、戦略もなしに勝手に海に飛び込まれては、群れを率いる経営者は困る。ベンチャーでファーストペンギンになるのは、経営者の役目である。だからこそ、重要なのは、経営者に続く2人目の存在である。優秀で、勇敢なファーストペンギンの跡を追って、海に飛び込み、多くの普通のペンギンたちの行動を促す。ベンチャーで結果を出し、評価されるのは、そんなセカンドペンギンである。要するに、与えられた任務を確実に遂行できる人が評価される。
任務の遂行は「自分でやる」「すぐにやる」「たくさんやる」という3つの側面がある。
型にできる仕事は誰でもできる仕事であり、型にできないほど、次々と新しい挑戦をするからこそ、ベンチャーは成長し続ける。組織に評論家は必要ないのである。
とはいえ、経営者が立てた戦術を全社員に遂行してもらうためには、型が必要となる。属人的な手法で結果を出してきた天才肌の経営者にとって、自身の感覚や論理を型や仕組みに落とし込むのは不可能である。ここでセカンドペンギンの出番である。組織を俯瞰して、欠陥や改善できる点に気づく力を持っている評論家は、最も成功に近い人。行動を他人に任せず、自分でやってみる。
次に重要なのは、圧倒的な速さである。楽天の三木谷さんは、他社が1年かかることを1ヵ月でやり遂げることが重要だと話す。のんびりやっていると、PayPayが席巻したように、後から参入してくる大手企業に全てを持っていかれる。
スピード感の中でも、礼儀は失ってはいけない。お会いする相手のブログや、書籍を事前に熟読するなど、誰にでもできることを徹底する。
トレンドを嘲笑してはいけない。せめて自分で試してから批判する。新しい技術やサービスはそのほとんどが一過性のトレンドで終わる。しかしそういったものの中から次の時代の常識が生まれる。今流行っているという事は、そこには、何かしら人の心をつかみ、動かす理由がある。
伝統とは変化の連なりである。つまり、長く続いているものこそ、絶えず変化を繰り返している。自らの賞味期限を切らさないためには、思考や価値観を常にアップデートし続ける必要がある。
結果を出すためには、時に多少の無理が必要になる。何をしてでも結果を出す、まさにベンチャースピリット。結果を出す人は皆、陰で努力をしている。
会社はプロの集まりであり、納得感なんて求めてはいけない。上司や経営者には、あなたを納得させる義務はない。
不思議なもので、周囲から頑固だなと思われている人ほど、自分に対しては素直だという自己評価をしがち。社会評価できている。
最近、上司に無茶を言われなくなったのであれば、あなたのことを「言っても聞かないやつ」と諦めた、危険信号である。
最後に勝つのは、やり抜いた人や企業である。掲げた戦略を結果が出るまでやり抜けるかどうかが、行動の最適解である。
足を引っ張る周囲からの批判についてアドバイスできる事は「慣れましょう」。批判が集まったとき、最も効果的なのは、何もしないこと。反応してもキリがない。人は忘れてしまう生き物だから、堂々として静観しておくことが大事。
批判は、組織の中で、あなたが存在感を示せている証拠。1番辛いのは無視されること。批判してくるのは行動に移す勇気のない人たち。
たとえ不安があっても、あれこれ考えず、まずは思い切って行動してみる。これがベンチャーで結果を出すための任務遂行の作法。
第3章 誰の期待に応えるべきか-「指示対応」の作法
ベンチャーでは顧客より経営者を見ろ。「顧客を大事にしましょう」という経営者の言葉の裏側には、「顧客を大事にしろ、という私の言葉をしっかり守れ」が隠れている。
仕事は顧客のために行うべきであり、顧客に選ばれることで企業は大きく成長する。だか、厳密には「(経営者が決めた方法で)顧客のためになる仕事をする」が真実である。
組織の基本構造はピラミッドであり、経営者の指示が絶対である。そして、伸びている会社は、みんなピラミッド型組織である。ホラクラシー組織のように全員がフラットだと、決まるものも決まらない。
経営者に忖度しろというわけではなく、単純に上司や経営者の期待に応えることを目標にすれば良い。顧客と会社で利害が一致しなかった時は会社の方針を大事にするイメージ。
組織では経営者の指示が絶対というのは、「自分の視野で見えることだけで判断するな」ということ。経営者にしか見えない景色がある。つまり、経営者や管理職の指示が現場から荒唐無稽に思えても、必ず理由がある。
経営者だけが感じている「視線」がある。それはステークホルダーからの視線。
むしろ急な路線変更ができる事はベンチャーの強みと言える。「途中でやめられる」ことに誇りを持つ。
社員は経営者の二転三転する指示に食らいついていくべきだ。
経営者に説明を求めてはいけない。これは、経営者は、社員には欠かせない情報をいくつも抱えているから、資金繰りや人事の話はもちろん、社外に漏れたら上場ベンチャーの場合は株価に影響することがある。行動する理由は「指示されたから動く、指示が変わったから変える」だけで良い。
経営者とはいえ、所詮はみんなと同じ人である。経営者の判断を信じて、全力で取り組み、その選択を「正解」にしていく。これこそが、同じ船に乗った仲間として求められる作法である。
仕事なんて結局は「なんとかする」こと。どんな状況でもどうにかして、結果を出せないか試行錯誤をするのが仕事である。頭の良い人は軽視しがちだが、予定と違ったとしても辻褄を合わせて、いい感じにまとめることが重要である。お利口なやり方では、日々予想外なことが起きるベンチャーの世界では通用しない。
身を守るのが上手いマネージャーは、業績悪化によって昇給率が半分になるのであれば、部下には「3分の1に昇給率が下がるが、これはあまりにもひどい。俺が社長に交渉してみるから誰にも言うなよ。」と言っておき、昇給率を上げるように交渉したと見せる人もいる。メンバーに真相がばれたら信頼をなくすが、経営者の判断がスムーズに実行され、自身の評判も下げないように調整することも必要。
仕事の優先順位を自分で決めない。むちゃぶりな依頼は引き受けつつも、相手に判断を委ねるのがポイント。仕事の依頼者に「適切に仕事を割り振る」という仕事をちゃんとさせる。
たとえ同じ結果でも、期待にただ応えようとしたのか、期待を超えようとしたのかで、評価はがらりと変わる。
人は相手の今を見て判断するのではなく、過去を見て判断する。無茶な仕事にも応えて築き上げた信頼は、必ず今の自分を守ってくれる。
ビジネスの世界では自己評価は意味がない。他者評価が全てである。そして、組織の中では、経営者から評価されないと会社に残れない。より大きな仕事をして、大きな結果を出すために、評価を得る。
第4章 他者への期待を捨て去る-「連帯形成」の作法
ベンチャーに入社した人がぶち当たる壁は、頼んだ仕事をやってもらえなかったということ。大きな結果を出すには、仲間の協力が欠かせない。「人を動かせる人」が本当に優秀な人である。
ベンチャーでは、部署を超えて現場の人同士で仕事を頼みあったりするため、自部署の担当業務の方が優先度が高く、優先度の低い他部署の業務が簡単に放置される。ベンチャーといえども、主体的に働いている人はとても少ない。
Netflixの社内で使われていた言葉で「ブリリアントジャークに居場所はない」というものがある。優秀だけど、組織をかき乱す可能性がある人を指す。人をただ動かすのではなく、気持ちよく動いてもらうことが大切。
あの人はいい人だと思われるような愛嬌がある事は前提として、大切なのは、まずは自分から他者を助けること。「やっていただいたこと以上のことを返そう。そう思って行動してきた。」と、ビズリーチの創業者、南壮一郎さんは言った。
仕事を任せる時、マイクロマネジメントと丸投げを使い分ける。優秀な人には「必ず抑えてもらいたい点」や仕上がりイメージを共有すれば問題ない。一方で、仕事がそれほどできない人や、結果を出せていない人には丸投げではいけない。何を、どのように、どんな手順で、どう実行すればいいのか、具体的なアドバイスによるマイクロマネジメントが必要になる。
仕事はそれを長く実践してきた人の方が詳しい。過去の経験やプライドは捨てて、年下や部下からも学ぶことが大切。
今の時代、プライベートという名の絶対的な不可侵領域を尊重する。ベンチャーとはいえ、メンバーの勤務時間外への配慮尊重が求められる。結果を出す人は、一方的に距離を縮めようとするのではなく、相手から「距離を縮めたい」と思ってもらうための努力をする。
裏を返せば、他者の協力を得るために必要な事は、「自分の仕事に全力を尽くし、他者を助け、他者からの助けも受け入れる」と、シンプルである。
根回しとは、関係者の感情を調整すること。
最強の根回しスキルは、「ボスマネジメント」。経営者をうまく利用して、自分の目的を達成する。現場マネージャーは四半期や半年ごとの成果で評価を受ける。一方、経営者が見ているのは数年先、数十年先の未来。大きな仕事をする際、現場で決済が降りないのであれば、いっそのこと経営者に相談して巻き込んでみる。
自分より若い世代の人に興味を持たれて、嫌な気持ちになる人はほぼいない。だからこそ、あなたから上の世代に歩み寄る。
他責思考の1番のデメリットは、そこで思考が終わってしまうこと。何かに失敗したとき、あの人のせいにして片付けることほど楽な事は無い。「自分にも未熟な点がある。」と認識することがすべての学びの始まり。
第5章 落ちたボールを拾いに行け-「職務越境」の作法
ベンチャーでは、新しい仕事が常に生まれていく。会社が常に拡大を求め、新たな事業や手法を作っていくと、担当が決まってない仕事も発生する。こんな時多くの人が見てぬふりをする。仕事で結果を出したいのであれば、部署や権限を越境してでも、上司に掛け合ってでも、転がっているボールを拾いに行くべきである。
部署や人ごとの役割は大切だが、意思の方が大事。そして会社にとっては結果の方がもっと大事。大事な事は、仕事と仕事、人と人の間に落ちている。仕事だからではなく、必要だからやる。
曖昧な仕事ほど、裁量のある仕事は無い。言われた事は言われた通りにやった上で、言われてない部分で創意工夫し、自分なりの意見をアピールすることで、徐々に信頼を得る。
採用するのもあなたの仕事。著者は、インテリジェンス時代に、合計18人をリファラル採用につなげた。
最高峰は、経営者が持っているボールを奪うこと。結果を出す人は、人材採用に限らず、経営者の思考を先回りして必要な作業を行い、情報を集める。要するに、仕事を奪った先に権限がついてくる。
では、どんな人になら、経営者は仕事を任せたいと思うか。それは「自分よりもうまくやってくれる人」である。
越境と似てなる「越権」をしてはならない。大事なのはあくまで落ちているボールを拾うことで、他者が持っているボールを奪ってはいけない。
大切なのは、ちゃんと筋を通す意識を持つこと。担当外の仕事において、あなたが意思決定をしてはならない。
自ら手を動かせない人に対して、ベンチャーは、わざわざ育てたりチャンスを与えたりしようと考えない。というか、そんな余裕がない。
優秀な人を探して、自分でできないことを頼ったり任せたりできることも立派なスキルである。
世の中を作っていくのは、常に若い世代である。若い世代のことを知ろうとせずに、時代の流れについていくことはできない。
終章 あなたが群れを抜けるとき
ベンチャーからの旅立ちは、いつ決断すればいいか。
気にかけるべきは「何人辞めたか」ではなく、「誰が辞めたか」である。人間性や業務は意外と替えが効くが、才能は替えが効かない。
投資家から「成長中のベンチャー」として見られるには、毎年1.5倍で成長する位の基準をクリアしなくてはいけない。
SaaS業界では「T2D3」と言われるように、トリプル2回、ダブル3回、5年で72倍成長が求められる。年間売上10億くらいまでは、この指標をクリアしている企業が投資市場で評価される。
事業は賞味期限があるので、ピボットできる会社だけがうまくいく。事業を柔軟にピボットする一方で、大事にしたいのはビジョン。事業やスローガンは何度も変わって良いが、根底にあるビジョンはずっと同じ。このビジョンが社員に根付くよう、研修や日々のやりとり、表彰制度等を構築し、言葉を掲げるだけでなく、浸透に時間とお金をかける。
落ち込んだ既存事業に執着しているのが1番危ない。既存事業の成長、新規事業、企業買収、手法は何でも良いので成長し続ける。
ダイレクトリクルーティングの時代において、SNSは、自身のビジネススキルがかなり試される。継続的に情報発信するためのインプット・アウトプットスキル。多くの人が見たくなる投稿をするマーケティングスキル。引き込まれて、反応したくなってしまう文章を書くライティングスキル。自身でこれらの力がないことを痛感するのが怖くて、SNSに本気で取り組もうとしない人が多い。