人材アセスメント(ヒューマン・アセスメント)コンサルティングサービス事例集
環境が変化する中での事業戦略の変更や人事制度の改定を背景にして、事業戦略と人事戦略との整合の必要性が高まりつつあります。そのためには、事業上の将来のゴールや計画に合わせた人事・人材開発を考案することが重要です。
事業上の取り組むべき課題は組織によって違いますが、マネジメントサービスセンター(MSC)では、事業戦略上の優先課題を合議によって特定し、事業を促進するビジネス・ドライバーを明確にします。それにより、それぞれの階層で必要な人材要件(サクセス・プロフィール)を洗い出し、成功を促進する要素を明らかにして最適な人材開発の推進を支援します。
MSCのコンサルティングサービスの特徴は、「経営層・人事が主体となって」改善ができるよう支援をする特徴にあります。
以下では、これまでに当社が実施したコンサルティング事例の一部をご紹介いたします。
MSCでは、「ひとの成長」に関するお客さまのあらゆるお悩みに寄り添い、課題を解決していくことを目指します。
1.社内の「キャリア開発モデル」と連動したリーダー育成施策
①顧客概要
・大手金融機関 A社
・従業員数 約 4,000名(単体)
・約62,000名(連結)
②組織が抱える課題
現在、金融市場はデジタル化の進行、フィンテックへの対応、新たな競合の参入など厳しいビジネス環境と なっている。その中で大手金融機関A社が抱える課題は、下記の通りである
③施策内容
■STEP1(アセスメントの実施~2階層)
1)経営職アセスメント研修(対象:副部店長クラス)
次のステージ(部長級)を見据えた能力診断を行い、振り返りを通じて自己の現状を認識する
2)10年目アセスメント研修(対象:10年目相当の総合職)
次のステージ(課長級)、およびさらに先のステージ(部長級)のビジネスシミュレーションに取り組み、両者の役割ステージを体験学習する。上のステージに向けた能力診断を行い、振り返りを通じて自己の現状を認識する
■STEP2(役割ステージ、コンピテンシーの理解促進)
1)経営職アセスメント研修(対象:副部店長クラス)
事前に実施した360度多面観察の結果フィードバックとあわせて、求められる役割・コンピテンシーの理解を深める
アセスメント結果を踏まえ、今後の能力開発目標、 アクションプランを作成する
2)10年目アセスメント研修(対象:10年目相当の総合職)
役員との対話と通じ、求められるリーダーを理解する
ビジュアルメソッド(マンガ教材)を使用し、マネジメントリーダーおよび経営リーダーの役割ステージとコンピテンシーをディスカッションを通じて理解する
アセスメント結果を踏まえ、今後の能力開発目標、 アクションプランを作成する
■STEP3(タレントレビュー)
1)経営職アセスメント研修(対象:副部店長クラス)
人事部に対して、経営リーダー候補者の現状を報告し、今後の育成に向けた意見交換を行う(人事部長以下、人材開発課、人事企画課、人事課の課長クラス参加)
2)10年目アセスメント研修(対象:10年目相当の総合職)
人事部に対して、マネジメントリーダーおよび経営リーダー候補者の現状を報告し、今後の育成に向けた意見交換を行う(人事部長以下、人材開発課、人事企画課、人事課の課長クラス、調査役が参加)
④成果/結果
アセスメントの結果データは、A社のタレントマネジメントシステムに登録され、昇格人事、人事異動などに活用されている(経営リーダーを輩出)
2階層のアセスメント結果を踏まえ、階層別研修の再整備を行った(アセスメントと連動させた)。またリーダー育成の加速化に向け、各階層の研修ではアセスメントの弱点コンピテンシーを開発することにフォーカスする研修内容に改定をした(MSCで担当)
2.昇格試験とフォローアップを活用した「育成風土」の醸成
①顧客概要
・化学品メーカー J社
・従業員数 約1,600名(単体)
・約2,000名(連結)
②組織が抱える課題
メーカー市場(化学品)では、グローバル化、技術革新が急速に進み、厳しいビジネス環境となっている。 化学品メーカーJ社の抱える課題は、下記の通りである
③施策内容
■STEP1(アセスメントの実施~2階層)
1)経営アセスメント研修(対象:部長昇格候補者として各本部から推薦された課長クラス)
人事制度(役職制度)より、部長職に求めわれるディメンションを設定し、全体に周知
次のステージ(部長級)を見据えた能力診断を行い、振り返りを通じて自己の現状を認識する
2)マネジメントアセスメント研修(対象:課長昇格候補者として各本部から推薦された係長クラス)
人事制度(役職制度)より、課長職に求めわれるディメンションを設定し、全体に周知
次のステージ(部長級)を見据えた能力診断を行い、振り返りを通じて自己の現状を認識する
■STEP2(フィードバックと能力開発支援(フォローアップ))
1)経営アセスメント研修(対象:部長昇格候補者として各本部から推薦された課長クラス)
アセスメント実施後、受講者本人、上司、MSCコンサルタントとの3者面談を実施。アセスメント結果をフィードバックするとともに、職場における能力開発について話し合う。J社オリジナルの能力開発ガイドを作成し、能力開発支援の一助としている
2)マネジメントアセスメント研修(対象:課長昇格候補者として各本部から推薦された係長クラス)
アセスメント実施後、受講者本人、上司、MSCコンサルタントとの3者面談を実施。アセスメント結果をフィードバックするとともに、職場における能力開発について話し合う。 J社オリジナルの能力開発ガイドを作成し、能力開発支援の一助としている
■STEP3(タレントレビュー)
1)経営アセスメント研修(対象:部長昇格候補者として各本部から推薦された課長クラス)
人事部門に対して、部長候補者の現状を報告し、今後の育成に向けた意見交換を行う(人事担当役員、人事部、グローバル人事部の管理職以上が全員参加)
2)マネジメントアセスメント研修(対象:課長昇格候補者として各本部から推薦された係長クラス)
人事部門に対して、課長候補者の現状を報告し、今後の育成に向けた意見交換を行う(人事担当役員、人事部、グローバル人事部の管理職以上が全員参加)
④成果/結果
アセスメントの実施目的が、育成目的としても活用されている。管理職の能力開発支援への意識と関与が高まり、再受講者の平均点が向上した。
2階層のアセスメント結果を踏まえ、階層別研修の再整備を行った(アセスメントと連動させた)。またリーダー育成の加速化に向け、各階層の研修 ではアセスメントの弱点ディメンションを開発することにフォーカスする研修内容に改定をした(MSCで担当)
3.「ダイバーシティ戦略の実行支援」~女性が活躍できる組織づくり~
①顧客概要
・国内・国外に事業展開する大手メーカーK社
・東証一部上場企業
・従業員数 連結:約45,000名
単独:8,000名
②組織が抱える課題
大手メーカーK社では、女性活躍推進法施行に伴い、会社として女性管理職比率(人数) を定めたが、そもそもマネジメント候補の女性社員が少なく、早急に手を打つ必要があった
③施策内容
■STEP1(女性管理職候補者へのアセスメント実施)ーMSC実施
★ヒューマンアセスメント
・マネジメント疑似体験
・自己成長課題の明確化
■STEP2(上司向けセッション)ーMSC実施
★アセスメント受講者の上司に向けセッション
・アセスメントの概要説明
・部下の現状認識
・適切なFB方法を習得
■STEP3(上司と部下の1on1)ーK社内施策
★上司と部下の1on1
・アセスメント結果と職場行動の紐づけ
・課題設定
・アクションプラン作りを実施
■STEP4(職場での実践)ーK社内施策
★策定したアクションプランの実施
・上司のサポート
・フィードバック
■実施のねらい
女性管理職比率の向上のため、マネジメント候補になりうる女性社員の早期発見、及び育成対象者の成長課題を明確にし、継続的にマネジメントスキルを発揮できるよう、職場で育成する仕組みを作る
人材育成を加速化させるために組織全体を巻き込んだ事例。
職場に戻ったあとに、能力開発計画作成・実践・振り返りを定着させるため上司向けセッションも実施
④成果/結果
・女性の管理職比率向上:アセスメント結果を参考に昇格者検討を実施。
結果、候補者の幅が広がり管理職登用の人数が増加した
・受講者のマネジメント意識醸成と能力開発の促進:
マネジメントの疑似体験と具体的フィードバックにより、マネジメント
に向けた能力開発の方向性が定まった
・上司のかかわり方の変化:
上司自身が悩んでいた女性部下とのコミュニケーションの取り方を学習、
またアセスメント結果という共通認識のもと能力開発へ向き合うことが
できた(フィードバックや指導のポイントが明確になった)
4.アセスメントを基軸にした「評価・フィードバック・育成」サイクル実現に向けて
①顧客概要
・国内大手食品メーカー C社
・東証一部上場企業
・従業員数 約2,000名
・グループ従業員数 約30,000名
②組織が抱える課題
長年、C社では部長級・課長級・係長級と複数階層に渡り、昇格試験の一環として、ヒューマンアセスメントを用いて審査をしていた。ただ従来では、アセスメント結果を各人の合否の判定だけで使用していた。折角、受講者の能力の強みや啓発点まで診断されているのにも関わらず、その活用方法は、まだ部分的・限定的なものであった。できればアセスメント結果をもっと活用し、組織内での「評価・フィードバック・育成」の仕組みを構築したいという思いがあった
③施策内容
■STEP1(オリジナル演習の開発)
■STEP2(MSCと社内アセッサーによる協働)
部長級を対象としたアセスメント試験の通過者は、社内アセッサーになるためにMSCが主催する「社内アセッサー養成講座」を受講し、アセッサーとしての認定資格を得る。そこではアセスメントの基本スタンスと基礎スキルを習得する。この取り組みは、組織内で何十年も続いている
■STEP3(直属上司も同席する報告会)
各アセスメント終了後、事業部ごとに役員を含めた上位者、そして受講者の直属上司も参加されて報告会を実施している。また、受講者の直属の上司に対しても個別報告を実施
④成果/結果
数十年に渡り継続的にアセスメントを実施することで、社内には、アセスメント結果を用いたフィードバック・育成することへの意識とスキルが組織内で定着化されている。また、アセッサー認定資格を得て、社内アセッサーとしてコースに参画する一連の流れも代々受け継がれ、「アセスメント」を基軸とした昇進昇格の運用サイクルも構築されている。
5.経営人材候補者の選抜と早期育成の仕組み構築支援・育成ニーズの明確化
①顧客概要
・グローバルに事業展開する医薬品メーカーX社
・東証一部上場企業
・従業員数 約5,000名
・海外売上比率50%以上
②組織が抱える課題
大手製薬メーカーX社の課題は、経営人材育成のスピードの強化。世界トップレベルの企業の執行役員就任スピードと比較し、同社は10年以上遅れている。グローバル製薬メーカーとして、経営人材候補(CEO次々期後継候補者)の選抜と早期育成を行い、45歳までに経営人材育成候補として計画的な育成を実行する体制を構築しなければならない
今後のヘルスケアビジネスは、患者中心、イノベーション創出、社会問題の解決が求められる。こうした環境変化に対応できるグローバルリーダー育成を、20代後半から30代前半の選抜メンバーにも行い、経営人材育成のタレントマネジメントを強化しなければならない
③施策内容
■STEP1(アセスメントのデザイン)
レイヤー毎のアセスメント要素の整理
対象者の“何をアセスメントするか?“の整理
■STEP2(経営人材候補の育成実行体制の整備)
育成“責任者”と“実行責任者”の明確化
育成責任者と実行責任者の継続的な連携
■STEP3(アセスメント実施及び人事部長への報告)
今後の自社のビジネスを推進できる人材としての準備度、適性についてフィードバック
④成果/結果
アセスメントの結果は、昇進・昇格・異動・配置と様々な場面で参考情報として活用された。具体的には、マネジャーとして部下の管理の経験を担わせる
広報部門から経営企画部門に異動させ、全社視点を植え付けるなど、計画的なキャリアパスの参考情報となった。また、受講者にとっては、リーダーシップ・マネジメントの発揮の在り方について、学ぶ機会となった
6.戦略の転換にともなう組織の改編と重要ポジションへの「最適配置」に向けて
①顧客概要
・グローバル展開する
・製薬メーカーZ社
・従業員数 約600名
②組織が抱える課題
製薬メーカーZ社では、事業の持続的発展(売上向上、利益拡大)に向け、ビジネス戦略の転換点をむかえる事となる。下記が組織が抱える課題である
③施策内容
■STEP1(ポジションの要件を定義する「コンサルテーションの実施」)
統合後の組織に新設されるマネジメントポストに求められる役割や行動に関して、社長、人事役員等にインタビューをおこなった
インタビューの結果を踏まえ、マネジメント上の役割と行動を発揮するために必要な能力を定義した
■STEP2(最適な人材を選抜する「ヒューマン・アセスメントの実施」)
ポジションへの準備度を診断するために、 アセスメントセンター方式を活用したプログラムの設計を行い、実施した
■STEP3(様々な観点から人材を特定する「タレントレビューの実施」)
アセスメントの結果や他人事資料を用いて、マネジメントポジションに最適な人材を絞り込む
後日、社長、人事役員、人事担当者とアセスメント結果と職場での評価を踏まえ、具体的にポジションのアサイン対象となる人材群を明確にした
④成果/結果
会社名:株式会社マネジメントサービスセンター
創業:1966(昭和41)年9月
資本金:1億円 (令和 2年12月31日)
事業内容:人材開発コンサルティング・人材アセスメント
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