宮木俊明

書籍「仕事はかどり図鑑 」「ビジネスフレームワーク実践ブック」著者。人材開発・組織開発・新規事業開発の「三位一体開発」を提唱。日経メーカーのビジネス開発グループリーダー。ビジネスモデルイノベーション協会の代表理事。グロースワークス合同会社の代表。

宮木俊明

書籍「仕事はかどり図鑑 」「ビジネスフレームワーク実践ブック」著者。人材開発・組織開発・新規事業開発の「三位一体開発」を提唱。日経メーカーのビジネス開発グループリーダー。ビジネスモデルイノベーション協会の代表理事。グロースワークス合同会社の代表。

  • 親子の休日革命

  • 「イノベーションと睡眠」

    角谷りょうさんとの「イノベーションと睡眠」に関する対談記事です

  • 紹介記事

    ご紹介いただいた記事を掲載しております

イノベーションにおける『結果を見すえた思考』の功罪

感情知能（EQ、Emotional Intelligence）は、自分や他人の感情を認識し思考や行動と調和することで、仕事や生活に役立てる能力のことを指します。EQは、心の知能指数とも呼ばれますが、IQ(知能指数)よりも、人生や仕事における豊かさを手に入れられるかどうかに深く関わっており、変化やストレスにもうまく対応できることから、私はイノベーションや新規事業におけるEQの発揮について研究と実践を進めています。(参考記事：イノベーションと感情知能(EQ)) 　私も参画してい

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    • 「自己パターンの認識」とイノベーション

      　感情知能（EQ、Emotional Intelligence）は、自分や他人の感情を認識し思考や行動と調和することで、仕事や生活に役立てる能力のことを指します。EQは、心の知能指数とも呼ばれますが、IQ(知能指数)よりも、人生や仕事における豊かさを手に入れられるかどうかに深く関わっており、変化やストレスにもうまく対応できることから、私はイノベーションや新規事業におけるEQの発揮について研究と実践を進めています。 　私も参画している、国際的なEQ開発組織である6Second

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      • 感情リテラシーとイノベーション

        　私は、イノベーションへの挑戦者を支援すると同時に、自らもイノベーションへ挑戦し続ける中で、新規事業開発・人材開発・組織開発の「三位一体開発」を提唱しています。そしてイノベーションの手法の探求と同時に、いずれの領域においても必須でありベースでもある「EQの開発」にも取り組んでいます。 　具体的には、イノベーションの支援者としての立場では、ビジネスモデルイノベーション協会の代表理事としてグローバル標準のメソッドの普及啓蒙に携わりつつ、国際的なEQ開発組織であるSix Seco

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        • イノベーター向け　ランニングのススメ

          最近知り合った方はあまりイメージがないかもしれませんが、実は私は30歳を過ぎてから突然目覚めまして、以降、10回以上のフルマラソンレースの完走経験があり、118kmのウルトラマラソンレースや数十キロに及ぶトレイルランレースの完走経験もあります。そして近年はレースから少し距離を置いているものの、週末を中心にランニングを楽しんでいます。 ランニングは多くの人におすすめできますが、特に新規事業開発やイノベーションに携わるビジネスパーソンには、以下の点で特におすすめです。 1.

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        マガジン

        • 親子の休日革命
          2本
        • 「イノベーションと睡眠」
          7本
        • 紹介記事
          9本

        記事

          BizDev人材による他流試合のススメ

          自分の仕事に自ら値段をつけ、マーケティングし、販売し、直接対価を得る。そして、その仕事を改善し続けるサイクルを自律的に回していく――これはスモールビジネスにおいて極めて基本的なプロセスです。まさに商いの原点であり、社会の成り立ちともいえるこの流れですが、実際にこの経験を持つ人材は企業内にはほとんどいません。分業制の存在が一因であり、仮にジョブローテーションなどで一通りの経験を積んだとしても、多くの場合は既存のプロセスをなぞるだけになりがちで、「自らの試行錯誤で創り上げる」体験

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          BizDev人材による他流試合のススメ

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          大企業による新規事業開発における課題と解決策

          はじめに 　この論説は、大企業が新規事業開発を進めるうえでの課題を整理しつつ、当方の実務経験と先達の知恵を拝借して考察し、解決策を論述することを目的とする。 　本論の主要な結論は「目的に向かって、新規・既存両方の取り組みが相互作用しながら、社外とつながり絶え間なく柔軟に進化していく必要がある」ということだ。そして、これを達成するうえで必要な取り組みを、人材や制度といった要素ごとに取り上げ考察し、大企業が取るべきアクションは「リーダーのファシリテーションによる対話の場」を起

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          大企業による新規事業開発における課題と解決策

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          中途入社したメーカーで「史上初」のインターンを主催してみたら泣くほどとんでもないことになった

          私はコニカミノルタという会社に2021年9月に中途入社し、2番目に売上の大きい事業部本部の中にある「ビジネス開発グループ」のマネジメントを2年半ほど行って参りました。ここでは主にAccurioDXというブランド名を冠した新規事業にファウンダーとして取り組みながら、大小さまざまな「史上初」の取り組みを行っております。(それ故に、数々の失敗も積み上げてきております。) 中でも「新規事業開発には仲間が重要」ということで、この2年半、様々な形で、社内外への情報発信、共創活動の推進、

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          イノベーションと感情知能(EQ)

          　イノベーションを担う人材に関する議論は、デザイン思考における共感力や、推進ドライバーとしての内発的動機、ビジョンを描く力、周囲を巻き込む力など、感情に近い領域でよく行われます。しかし、イノベーションに関わる人々は、合理的・科学的なアプローチだけでは不足している事を「人間中心」などとうたいながら認めつつも、実のところ「人間らしさ」の根幹をなすであろう「感情」を取り扱う知能であるEQ(感情知能)に注目することは決して多くないように見えます。　 　他方で、昨今のビジネス環境にお

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          イノベーションと感情知能(EQ)

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          41歳で生まれて初めて大企業に就職し「三位一体開発」に取り組んでみた

          私が現職のコニカミノルタに入社したのが2021年9月。ビジネス開発グループのリーダーとして、数名のメンバーと共に、印刷業界のDX、新規ビジネスモデルの創出に取り組むこととなりました。 新規事業開発、人材開発、組織開発の「三位一体開発」が私のリーダーシップ、あるいはマネジメントにおける正攻法です。これは、これまでの企業勤の務や自らのスタートアップなどでのマネジメント経験、あるいは様々なプロジェクトマネジメントやコンサルとしての経験などを経て磨いてきたものですが、大企業でかつ内

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          「なぜ社内外に挑戦基盤が必要なのか？」〜2021年の振り返りと2022年の展望として

          明けましておめでとうございます。 2021年は厄年であり、それ故に大きな転機となった一年でした。 私のミッションは、 「社会に新たな価値創造への挑戦者を増やすために 挑戦者を支援すると共に、自らも挑戦者であり続ける」 です。 転機の最中にあっても、このミッションに忠実でいられた事は、 一つの成果と言えるかもしれません。 2022年は、引き続きこのミッションを生き、 より加速させるためのの「社内外の挑戦基盤構築」に邁進します。 本年もどうぞよろしくお願い申し上げます。

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          「チャレンジ」とは？　〜対話について対話をしてみた

          今回は、私のnoteをご覧いただいた方から頂いたメッセージと、その後のやり取りが、当方の提唱する対話や「ストラクチャード・ダイアローグ」というコンセプトをご理解頂くのに役立つと思い、個人を特定できないように加筆修正した上で、できるだけ臨場感を残したままご紹介をさせて頂きたいと思います。 登場人物は、某メーカーの人事部門で活躍されているA氏です。丁寧にご挨拶を頂いた後に、この様な内容をお話頂きました。 ーーー A氏： 『1つお知恵を貸してください。私は今、社内でのプレゼンテ

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          「チャレンジ」とは？　〜対話について対話をしてみた

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          組織が変わる「3つの対話」

          ■”変わる”とは？ あらゆる場面で変化が強く求められる時代ですが、組織に対する変化の要請もその質的な変化が見られます。従来型の生産性向上を目的とした組織から、知識創造が求められるようになるに従い、組織に求めらる変化も「いかにタイムリーに外部環境の変化を取り込み、新たな価値につなげられるか」という要請が強くなりました。 この「価値創造」を基軸とした組織の変化の形態としては、大きく3つの段階に分類できます。 一つ目が、外的な変化から学習し、それに適応していくキャッチアップ主体

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          組織が変わる「3つの対話」

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          組織にはなぜ対話が必要なのか

          「今まで通りのことを今まで通りに行っていれば将来は約束されている」 盤石なビジネスモデルと、効率的なビジネスプロセスを持った超優良企業であったとしても、こう言い切る事は難しいでしょう。なぜなら、環境は常に変化をしているばかりか、その変化がますます激しく、大きく、複雑なため予測が困難な時代になっているからです。 つまり、外部環境が変化しているにも関わらず、それほど変わらない日々の業務をこなしているだけだとすると、それは衰退の道を進んでいることを意味するのです。 「そんな事は

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          組織にはなぜ対話が必要なのか

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          対話における言語メッセージの重要性

          　私たちが人に伝えるメッセージには「言語メッセージ」と「非言語メッセージ」とに分類されます。言語メッセージはその名の通り、口頭や文字による言葉で伝える方法です。一方、非言語メッセージはそれ以外のすべてを含むこととなります。例えば、動作、表情、視線、口調や声色、身体的特徴、服装や持ち物、距離感、におい、などが挙げられます。 　過去の様々な研究によって、コミュニケーションにの場面での情報伝達には、言語メッセージよりも非言語メッセージがより重要であることが明らかになっています。例

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          対話における言語メッセージの重要性

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          1on1が上手くいかない本当の理由

          上司と部下が1対1で定期的に対話的な時間を過ごす「1on1ミーティング」が流行しています。VUCAの時代、多様性を考慮しつつ自律型の人材へと育成する重要性が増しているなかで、一律のマネジメントではなく一人一人に向き合う必要性が高まっていることの現れの一つとも言えるでしょう。 しかしこの1on1ミーティング、その意義や実施する上での本質を理解せず、形式や技術だけを導入してしまうと、うまくいかないどころか逆効果になってしまう様です。実際に、現場からの悲鳴が私の元にも沢山届いてき

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          1on1が上手くいかない本当の理由

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          ストラクチャード・ダイアローグ　(Structured Dialogue)

          宮木俊明と申します。このnoteは、「ストラクチャード・ダイアローグ　(Structured Dialogue)」というコンセプトの元、組織開発をテーマに記事を書いていきます。 組織や職場に生じている諸問題の多くは、人とチームの協調・行動変容・創造性の源である「対話 (Dialogue)」の致命的な不足に行き当たります。 一方、流行りの対話的な手法の多くは対話のことを「じっくり話し合うこと」「車座になって複数名で語り合うこと」「ブレーンストーミングの様なもの」程度にしか理

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          ストラクチャード・ダイアローグ　(Structured Dialogue)

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