【早期離職防止策】社員が定着するコツは〇〇すること
「社員が定着するコツ」って何だと思いますか？
人によって答えが違うと思いますし、
データからは表面的なものしか見えないか
本質を見誤って、成果につながらない…
このようなことは世の中にたくさんあると思います。
今回の話は、唯一無二の正解がないため、
私自身の経験とデータから見た推察にはなりますが、
このような考え方もあるのだな…
と参考になれば幸いです。
もしこの記事が良かったら、
いいね！とフォローを
よろしくお願いいたします。
１．市場の調査のデータからの推察
今回はリクルートのインターネット調査の内容
から引用して、早期離職の原因をマクロの視点で
探っていきたいと思います。
まずは若手社員の早期退職の理由から
見ていきましょう。
残業時間や休日、給与等、待遇面の不満と
一緒に人間関係が上位にきています。
インターネット調査より抜粋
また、1年目にぶつかる壁としては
・仕事に関する意味、やりがいを感じない
・ワークライフバランスが悪い
・成長が感じられない
・人間関係の悩み
といった内容が上位に当たります。
インターネット調査より抜粋
このような調査結果から
あなたはどのようなことが原因だと思いますか？
２．独自の見解・解釈
私の見解をお話させていただくと、
主な原因は３つあると考えています。
①待遇面に関する不満
②成長や仕事の意義を感じないという不安
③人間関係における不満・負担
こうした不や負はどこから来るのでしょうか？
これはＺ世代の特徴とことで片づけるもの
なのでしょうか？
もう少し深堀りして考える必要がありそうです。
①待遇面の不安
待遇に関しては、業界によって大きく異なり
ビジネスの収益構造から、給与や福利厚生
を整えられない企業が多い現実があります。
せめて、業界内、あるいは
その地域の同職種の仕事の平均以上を
目指してくださいとしか言えません。
「ない袖は振れぬ」ということば通り
人件費の総額が変えられないからです。
給与や福利厚生を整えるには限界があります。
従って、休日や会社独自の制度で
魅力付けをしていくしかありません。
多くの中小企業はこの分野で勝負するのは
難しいというのが実態であり、だからこそ
工夫が必要になります。
②成長や仕事の意義を感じないという不安
③人間関係における不満・負担
一方で②と③は違うと思うのです。
まず②に関しては、ヒントとなる記事があるので
そちらをご参照ください。
見た目には単純な日々の作業には意味があり、
その積み重ねによって、何に繋がるのか？
採用活動がそうであるように、
配属、育成、定着…そして活躍するためには
言語化とストーリーが必要なのです。
全員でなくても、頑張っている社員に対して
頑張ることの先に何があるか？それを明確に
示さないから、今が不満だ、将来が不安だと
早期退職されてしまうのだと私は考えます。
③はマネジメントの問題だと思います。
部下員同士のもめごとなら配置転換で
解決することが可能だからです。
当然、問題を起こした社員は不満に思い
退社するかもしれません。
ですが、それは仕方がないと思います。
「代謝」と言い換えることもできます。
しかし、
上司と部下ではそういはいきません。
よく言われる上司ガチャ、配属ガチャが
これに当たります。
大企業では一部違うケースもありますが
中小企業の場合はそのマネージャーが
ビジネス上のキーパーソンになるはずです。
人を変えておしまいとはいかないのです。
この問題については
分かりやすい理論がありますので
過去の記事を印象して解説します。
【ＥＲＧ理論】
Ｇ：成長欲求（Growth）
Ｒ：人間関係の欲求（Relatedness）
Ｅ：存在欲求（Exstence）
これはアダルファーのＥＲＧ理論というもので
マズローの５大欲求とよく似ている理論です。
５つも多いので、私は解説するときは
いつもこの３つを使って説明しています。
成長欲求（Growth）…自己成長
人間関係の欲求（Relatedness）…人間関係
存在欲求（Exstence）…安全性や待遇
このように捉えて頂くと分かりやすいと思います。
つまり、「Ｅ」は①の待遇の話ですよね？
③の人間関係はが「Ｒ」が該当しており、
②成長や仕事の意義は少し意訳がありますが、
「Ｇ」と関係が深いと考えられます。
以上のことから、
先ほどご説明したＥＲＧ理論の中にある
「Ｇ」「Ｒ」に関して、上司と部下の関係が
重要であることが分かっていただけると思います。
ここでいう、上司のマネジメントとは
業務の進捗と労働時間の管理だけすれば良い
と従来型の管理・監視型のマネジメントと
誤解している人が多いと感じています。
部下の成長をサポートするという要素が
圧倒的に不足しているのではないか？
これが不足すると、発生する問題は
潜在的な事象として
部下が上司に抱く「不安」と「誤解」です。
人は未知なものに「不安」を感じます。
言うべきことを言わない（言ってくれない）
ただ衝突を避けることしか考えない上司に
部下は疑念を抱き、それはやがて
あらぬ「誤解」へとつながってしまう…
これが頂点に達すると
突然、退職の申し出があったり、
退職代行からの電話が入って突然終わり、
問題が顕在化するのです。
こうした理由からくる負の連鎖こそが
早期離職の大きな原因ではないか？
そのように私は考えました。
あなたのご意見は如何でしょうか？
３．早期離職防止策
ここまでの考察から、私の結論として、
以下の３点を解決策として提唱します。
①心理的安全性の担保
②１on１による期待の提示
③適切なタイミングでのフィードバック
これは一部署におけるミクロの視点で
有効な施策であり、すぐに実施可能なこと
として解説したいと思います。
①心理的安全性の担保
これは順番が大切であると考えており、
まずは普段のコミュニケーションにおいて
部下との良好な人間関係を構築することは
不可欠ということです。
これが出来ていないと、その後に続く
「期待」や「フィードバック」に耳を傾けて
くれなくなるからです。
また、心理的安全性を
心理的負荷をさけ優しく接すること
と勘違いしている人や
上司としての責任を放棄する言い訳
に使われている風潮があり、
これもまた大きな問題になっています。
心理的安全性とは、
お互いに遠慮なく言い合える仲をつくる
という意味です。
パワハラ上司だと思いが伝えられないため
止めましょうと言われているのであって、
曲解するは良くありません。
互いに信頼関係があり、
多少の衝突（フリクション）はむしろ歓迎される
そんな職場を目指すと良いと言われています。
②１on１による期待の提示
評価面談で期待を口にしているから
問題ないだろうと誤解している人が
多いと思っています。
私が提示している②と③は
人事考課による評価のことだけを
指しているのではありません。
そんな半年か、多くても四半期に一回
の面談で行われる評価における「期待」は
役割や職責としての期待に過ぎません。
そのような大上段の話ではなく、
普段のコミュニケーションの中から
目標を見失っていたり、何かに悩んでいたら
適切な目標を一緒に立てて、そこへ向かう
というサポートが必要であると言いたいのです。
その期待には、普段の頑張りへのねぎらい
や応援の意味も含まれており、
多用して、おだて続ける必要はありませんが、
部下のモチベーションが向上するサポートを
してあげれば良いと考えております。
③適切なタイミングでのフィードバック
これは１ｏｎ１の中でも
仕事で成果を出したときでも、
頑張っているなという行動が目に見えるとき
にさりげなく言ってあげると良いです。
このフィードバックが持つ意味は
頑張ったことへの感謝も含まれており
仕事を依頼⇒完遂⇒感謝⇒次の仕事…
という普段の連続した仕事の流れの中で
一言添えるだけで仕事の意味が大きく変わる
魔法の言葉ではないかと思っています。
逆に良くなかった場合は
何が良くなかったのかフォードバックすること
で自分が意識していなかった点に気付きを
与えてあげることができます。
何だか照れ臭い、キャラじゃないという
感覚を抱く人もいると思いますが
言われて気分が悪くなる人はいませんので
安心して言ってあげてください。
特にプレイヤーの時、優秀だった人ほど、
上司になって役割が変わったことに対して
悩みを抱えることが多いといわれます。
「私なら簡単にできた」という感情が
邪魔をしてしまうようです。
だから、このマインドセットを
「私たちならできる」と変える必要があり、
その人なりの成果や成長を称え
次の目標へ向かわせるのが上司の仕事です。
このチームビルディングが出来ていない人へ
は研修等によるトレーニングによる他人からの
指摘によって意識を変えてあげることも
マネージャーの育成として大切なことだと思います。
余計な「不安」と「誤解」を抱かせない
⇒目の前の仕事に集中させてあげる
期待とフィードバックを適宜行う
⇒自分が何を目指し、結果がどうだったのか
きちんと把握しながら進ませてあげる
この２つを上司が行うだけで
職場の雰囲気は一気に良好になりますので
ぜひ活用してみてください。
なお、パート、アルバイト等の契約社員
派遣社員、スポットワークに関しては
ＥＲＧの内、「Ｇ」に集中することが重要です。
「Ｒ」に関しては、上記とは違い、
オンボーディングを意識することと
こまめな声掛けと終了時の謝辞だけでＯＫです。
詳しくは以下の記事をご覧ください。
その中でスキルとマインドセットが
一致して一緒に働きたいと思ったら
社員登用の勧誘をしましょう。
最後までお読みいただきありがとうございます。
オンボーディングのシリーズの最終章ということで
一般論から持論まで、現場により近い目線で
解説をさせていただきました。
それなりに大きな組織では、
この理論は通用しないかもしれませんが、
少なくとも一店舗単位で組織として動いていて
20～30人くらいなら、このくらいで十分です。
特に本社にいる人間はすぐに組織論や
ビジネス系のコンサルタントの意見等、
現場の人が聞いても理解しにくい理論を
振りかざしているように感じます。
ビジネスの本質は
「当たり前のことを当たり前にするだけ」
であり、基本に忠実にあれと自戒も込めて
記事に書かせていただきました。
この記事が良かったという方は
いいね！を
他の記事も読みたいと思った方は
フォローを
ぜひよろしくお願いいたします。
【関連記事】