会社に最も必要なのは「心理的安全性」！
こんにちは、心理カウンセラーのふわりです。
本日は外資系企業に勤める観点で”心理的安全性がいかに重要であるか”についてお話しをしていきたいと思います。
会社の辞める主な要因は”人間関係”にあります。
この日本・資本主義国家において、会社にとって売上を上げることが最も重要になってきますが、売上は基本的に人が作ります。
なので、会社にとって最も欠かせないのは”人材”です。
そのために会社・組織に必要なのは”心理的安全性”と昨今よく言われておりますがそもそも、
心理的安全性って何なの？？
心理的安全性はどのように測定すればいいの？？
心理的安全性を低下させる要因って？
について参考になるお話しがあったので紹介していきたいと思います！
心理的安全性とは
”心理的安全性（psychological safety）”とは組織の中で自然体の自分をオープンにでき、穏やかで安心した気持ちでいられる環境のことです。
心理的安全性は単なる“仲の良さ”“居心地の良さ”を示すものではありません。
チームとして協力して成果創出や目標達成に向かう上で、「リスクを感じずに自分の弱みを見せたり、一見ネガティブなことも言えたりする」状態が大切です。
心理的安全性の測定方法
心理的安全性を測定する方法としてエイミー･エドモンドソンは、次の7つの質問を提唱しています。
1.チーム内でミスを起こすと、よく批判をされる
2.メンバー内で、難しい問題や課題を指摘しあえる
3.チーム内のメンバーが、異質なものを受け入れない傾向にある
4.チームに対して、リスクのある行動をとっても安全である
5.チーム内のメンバーに助けを求めづらい
6.チーム内で他者を騙したり、意図的に陥れようとしたりする人がいない
7.チームで業務を進める際、自分のスキルが発揮されていると感じる
7つの質問を使うと、組織内における心理的安全性の現状を明らかにして、強みや課題を明確にすることができます。
心理的安全性という抽象的な概念も、定量化、可視化することで現状把握と改善に取り組むことが大切です。
1.チーム内でミスを起こすと、よく批判をされる
自分がミスを起こしてしまった時に他メンバーに批判される環境（“批判される”と感じる環境）は、心理的安全性が低い環境といえます。
このような環境では、メンバーが挑戦を恐れるようになったり、ミスを共有することを避けるようになったりします。
当然保守的になりますし、ミスが隠されることで大きなトラブルが生じることもあるでしょう。
2.メンバー内で、難しい問題や課題を指摘しあえる
心理的安全性が低い状態では、他のメンバーに嫌われないか、雰囲気を悪くしてしまわないかなどという不安があり、チーム内で課題の指摘がされづらくなります。
難しい問題や課題は、議論してすぐに解決できるものではなく、もやっとした雰囲気になることもあるでしょう。
また、“その仕組みを生み出したり、前任から引き継いできた担当者への批判に聞こえてしまう”かもしれないという恐れも生じたりします。
しかし、メンバー同士の信頼関係が構築されていれば、純粋に取り組むべき課題として、問題や懸念点を指摘して、チームで向き合うことができます。
3.チーム内のメンバーが、異質なものを受け入れない傾向にある
チーム内のメンバーが異なる価値観や異質なものを受け入れない傾向にあれば、メンバーは周囲やチームから浮かないために発言や行動を調整する必要が生まれます。
行動や意見は保守的になり、前例踏襲型の意思決定などが増えていくでしょう。
一方でメンバーが互いの価値観や考え方を尊重し合う、異論を尊んでイノベーションを生み出す姿勢があれば、異なる価値観に基づく意見やアイデアが発言されやすくなり、チームの創造力や問題解決力が向上します。
4.チームに対して、リスクのある行動をとっても安全である
メンバーの意見に異論を唱えたり厳しいフィードバックをしたりすることは、相手に嫌われたり、人間関係を悪化させたりする心理的なリスクを伴います。
また、初歩的な質問することは、“自分が無知である・無能である”と思われることにつながるかも知れません。
チームメンバーを信頼して、こうした“リスクある行動”をとっても大丈夫だと思えるのが、心理的安全性が高いチームです。
5.チーム内のメンバーに助けを求めづらい
チーム内のメンバーに助けを求めたり相談したりするときに「無知や無能、邪魔だと思われるのではないか」と不安を感じてしまうのは心理的安全性が低い状態です。
相談できない、メンバー同士で助け合いができない状態になると、個人プレイが増え、チームの生産性や実行力は各個人の実行力に依存してしまいます。
逆にいえば、自分の担当業務等に関して懸念や不安があるとき、素直に周囲に助けを求められることでチーム全体の実行力が向上するのです。
6.チーム内で他者を騙したり、意図的に陥れようとしたりする人がいない
チーム内で他者を騙したり意図的に陥れようとしたりするメンバーが居れば、メンバー同士で信頼関係を構築することは難しくなります。
反対に、メンバー同士で足を引っ張られることがないと信頼しあえている状態では、危機感や不安なく仕事することができるでしょう。
7.チームで業務を進める際、自分のスキルが発揮されていると感じる
チームで業務を進める際、自分のスキルが発揮されている、チームへの貢献感を感じられると、仕事へのモチベーションや組織へのエンゲージメントは向上します。
スキルや強みを発揮することで、自分の居場所があると感じられる、また、自己効力感も高まります。
そして、お互いのスキルや強みについて相互理解して、助け合いが生まれるようになると、チームの生産性はどんどん向上していくでしょう。
心理的安全性を低下させる4つの不安
無知だと思われる不安
メンバーに質問や確認をする際に「こんなことも知らないのかと思われるのではないか」という不安がある状態は心理的安全性が低い状態です。
無知だと思われる不安があると、議論の中で不明点が合ったり、業務遂行に際して知らないことがあったりしても、メンバーに質問や確認をしなくなる傾向が出てきます。
無能だと思われる不安
無能だと思われる不安がある状態も心理的安全性が低い状態といえます。
たとえば、業務で失敗した、また自分では出来ないことがある、さらには業務進捗や目標達成に懸念があるなどの場合に、無能だと思われる不安があると、ミスを隠したり相談しなかったりするようになります。
邪魔をしていると思われる不安
チーム内で議論する際など、自分の発言によって会議が長引いたり脱線したりして「メンバーから邪魔をしていると思われるのではないか」という不安がある状態も心理的安全性が低い状態です。
邪魔をしていると思われる不安があると自発的な発言や行動を控えるようになっていきます。
ネガティブだと思われる不安
メンバーや施策に対して異論を唱えたり課題を指摘したりする際に「否定的な発言ばかりする人だと思われないか」という不安があれば、チームのための必要な指摘であったとしても、否定的な発言を躊躇するようになります。
確かにネガティブな発言ばかりする人はチームの空気を損ねるかもしれませんが、計画や施策などに懸念点やリスクを感じた際にも発言されない状態になれば、チームやリーダーが意思決定を誤る可能性は高まります。
まとめ
チームのなかで不明点や懸念点などを質問したり、周囲と異なる意見を述べたりするような“チャレンジングなコミュニケーション”を、無知や無能だと思われる不安なくできれば、メンバーの能力が発揮される、またチームの実行力や創造力なども高まるでしょう。
心理的安全を実現するにはリーダーシップが不可欠です。
リーダー自身が”対人関係のリスクを冒しても大丈夫”だということを、率先して示す必要があります。
自分のコンフォートゾーンから抜け出し、罰や恥ずかしさを恐れずにリスクを冒せるようにすることで、イノベーションも生まれ、心理的安全性の高い環境でメンバーはパフォーマンスを発揮できるようになります。
そのために対人関係のリスクを冒しても罰せられたり、恥をかかされたりしないと感じる環境作りが大事ですね。
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