〔２〕「メンタルの限界です...」現場のリーダーから切実な声。その時、COOのアナタならどうする？
組織のリーダー/役職者が
ストレスで活動限界を迎えてしまうことは、
珍しいことではありませんが、
企業として適切な対応をしなければ、
チーム全体に悪影響を及ぼす可能性があります。
令和の時代では、
COO（最高執行責任者）として、
各リーダーたちのメンタルを支え、
ストレスを適切に管理することも
マネジメントスキルの一部になりました。
ひと昔前なら、
『ストレスなんかでメンタルがやられるなんて甘い！
心が弱い奴はリーダーに相応しくない！！』
と平気で言ってしまう老害が溢れていた職場も
珍しくなかったでしょうが…
今ではうつ病という言葉も大衆化し、
精神論だけでどうにかしようとしているような
時代遅れの指示では、
組織を動かすことは出来ません。
経営陣には経営陣のストレスが…
現場には現場のストレスがあり、
各リーダー/役職者達には、
それぞれの立場特有のストレス要因を抱えています。
そこで今日は、
COO筆頭に経営陣は、
リーダー/役職者が抱えているストレスに
どのように向き合って、
マネジメント/モチベーションを
管理していけば良いのか？
について掘り下げていきます。
リーダーが抱えているストレスの原因を理解する。
もちろん、
CEOやCOOをはじめ経営陣の方が責任は重いうえに
プレッシャーも凄まじいので
『俺の方がストレスがあるに決まっている！』
と言いたい気持ちはわかりますが、
一旦、それは忘れましょう。
そもそもですが、
経営陣と役職者とでは
成果を出した際の見返りも違うのですから…
※株式を持っている経営陣側であれば、
バイアウトしたら〜
みたいな夢もあります。
そこを無視してストレス度数だけで比較するのは
無理があります。
まずは、
リーダー/役職者が直面するストレス要因は
多岐にわたるという事実があるので、
それを理解することが重要になります。
最も、
一般的でわかりやすいのは、
【業務の過負荷】
目標達成の圧力、タイトな期限、
複数のプロジェクトを抱えマルチタスクの限界、
リソースの不足、人員や予算の制限がキツい等は
リーダーに大きなストレスを与えます。
次に
【経営陣・上層部とのコミュニケーション不十分問題】
も大きなストレス源になります。
チームメンバー同士のコミュニケーションも重要ですが、
特に、
上層部とのコミュニケーションが円滑にとれていないリーダーは、
COOが思っている以上に精神的な負担を抱えています。
「このまま進めてもいいのかな？」と思った時に、
上層部とのコミュニケーションが不十分で確認出来ない。
この時に、
やむを得ず自分だけの判断で進める。
完成間近になって、
いざ上層部が確認に来た時に、
実は全然違ったものを完成させていた…
その結果、全部やり直しになって、
現場の士気は低下…
リーダーの言うことを誰も聞いてくれなくなった…
そのせいでメンタルがやられて
退職につながったり、
降格願いを提出されるという状況は、
経営陣が知らないだけで、
実際の現場では良くあるお話です。
もちろん、
【人間関係の問題】
も大きなストレス要因になります。
チーム内の対立や、
部下との関係悪化は、
精神的負担を大きくします。
まして、
お局ババァがいたり、
仕事をしないクセに、
何を指示しても反発してくるような
口だけ生意気社員がチームにいたら
もう最悪です…
昔と違って、
指示や注意の仕方を一歩間違えたら
パワハラ扱いされるので、
リーダーの方が気をつかわなければいけません。
そのストレスは計り知れないものがあります！！
その上、
上層部にも取引先にもお客様/クライアントにも、
気をつかわなければいけないときたら、
リーダー達が疲弊してしまうのも無理はありません。
これらのリアルな現実問題を理解して
適切に対処してあげる事をしなければ、
売上がいくらあっても
人手不足で黒字倒産もあり得る時代です。
そうならないように、
リーダー/役職者の業務負荷を適切に判断し、
役割の明確化、コミュニケーションの改善、
適切なリソースの配分、
そして職場の人間関係の健全化を図り、
生産性のある業務が出来る職場環境を作っていきましょう。
現場のリーダー/役職者達が切実に求めているサポートとは？
リーダー/役職者が
「切実に願っているサポートは何か？」
を考えていきましょう。
いくらCOOをはじめ経営陣たちが
「何か困ったことや相談があったら、
何でも言ってくれ。
いつでも時間をとるから。」
と現場の社員に声をかけたところで
本当に相談してくる人間が何人いるだろうか…
という話だ！！
むしろ、
その言葉を鵜呑みにして、
会社に対して平気でグイグイ要求出来る図太い奴は、
将来、会社にとって邪魔な存在になる可能性が高い…
COOと人事に関わる方には
声を大にしてお伝えしておきたい。
※これは世間の統計データではなく、
私の経験談による主観データなので
偏見と言えば偏見だが、
大体当たると思っている。
リーダー/役職者達が、
“言いたいけどなかなか言えなくて我慢していること”
を率先して改善してあげましょう。
彼らのストレスが軽減されて、
効率も生産性もアップするきっかけになるかもしれません！
1. 明確な方向性と目標の設定：
多くの企業が売上目標を掲げていても、
リーダー/役職者に与える目標は抽象的かつ、
評価の基準も曖昧で、
何をどのように頑張ればいいのか？が
わからないことにストレスを感じています。
闇雲に
「売上を上げろ！」
「前年対比よりプラスにしろ！」
「新卒を辞めさせるな！」
みたいな曖昧で
役職レベルでは、
具体策が見えない目標を与えていませんか？
多くの企業が売上目標を設定はしているものの、
各リーダー/役職者に与える目標が抽象的で、
評価基準も曖昧です。
※売上を上げるのは大切ですが、
それは商品開発部のせいかもしれないし、
役職の権限ではどうしようもない話もあります。
「新卒を辞めさせるな」と言われても
とんでもない人間を
採用してしまった人事部はお咎めなしで、
現場に責任を押し付けられていたら、
「やってられない！」
という気持ちになるのは当然です！
そんな状況が続くと、
彼らは自分の役割と責任について混乱し、
それがストレスの要因となります。
「どのように努力すれば良いのかわからない…」
「目標が不明確だし、達成の仕方が見えない。
何をしたら評価されるんだろう…」
という悩みを抱えている社員は少なくありません。
明確な方向性と具体的な
目標を設定することは、
マネジメントにおいては不可欠な要素です。
そこで、
有名な方法ですが、
目標を設定する際に効果的な方法を紹介します→
【目標設定SMARTの法則】
SMARTの法則とは、
目標設定のプロセスを最適化するための枠組みです。
この法則は、
具体的（Specific）
計測可能（Measurable）
達成可能（Achievable）
関連性（Relevant）
時間的に限定される（Time-bound）
の五つの要素から成ります。
1. 具体的（Specific）:
目標は明確かつ具体的である必要があります。
これには、「何を達成したいのか？」という
明瞭な定義が必要です。
具体的な目標設定には、
目標を達成するための行動や成果が明確になります。
例えば、「売上を増やす」
という曖昧な目標ではなく、
「次の四半期に10%の売上増加を目指す」
という具体的な目標を設定します。
2. 計測可能（Measurable）:
目標は計測可能である必要があります。
これにより、進捗を追跡し、
目標達成の度合いを評価できます。
計測可能な目標にするためには、
数値や指標を定めることが重要です。
例えば、
売上目標、顧客満足度、
市場シェアなどがこれに当たります。
※人事部や研修部門等、
計測が難しい部門も確かにありますが、
その際は、求人獲得数や離職率など、
数字に出来るところに落とし込みましょう。
3. 達成可能（Achievable）:
現実的かつ達成可能な目標を設定することが重要です。
明らかに達成不可能な目標設定は、
モチベーションの低下を招きます。
目標は挑戦的であるべきですが、
同時に現実的なリソース、時間、
スキルを考慮した上で設定する必要があります。
4. 関連性（Relevant）:
目標は、個人、チーム、
または組織の全体的な目標や戦略と関連性があるべきです。
関連性のある目標は、
より大きな目標に対する貢献度を意識させ、
全体の成果に対する個々の貢献を明確にします。
5. 時間的に限定される（Time-bound）:
目標には明確な期限が設定されるべきです。
これは、目標達成に向けた緊急感をもたらし、
計画的に行動を促します。
もちろん期限は現実的で、
達成可能な時間枠内で設定しましょう。
2. 安心して相談できるオープンなコミュニケーション
組織のリーダー/役職者達が
安心して相談出来る環境を整えるのも
COOの役割の一つです。
オープンなコミュニケーション環境は、
リーダー/役職者達が
自身のアイデアや懸念を自由に表現し、
共有することを可能にします。
その為には、
コミュニケーションの障壁を
取り除かなければなりません。
それには、
階層や職位にとらわれない対話の促進や、
オフィスの扉を開けた状態で
対話するという方法も効果的です。
もちろん、
お互いの信頼関係を構築していくことも
忘れてはいけません。
相手の意見を真剣に受け止め、
彼らの経験や見識を尊重しましょう。
この時に
「俺が現場にいた時代はもっと大変だった！
お前らの倍は働いていた！」
みたいな余計な苦労話、自慢話は控えましょう。
若い世代には１ミリも刺さりません…
まずは聞き役に徹しましょう。
その際に、
相手に興味がありそうなら、
自身の成功体験を語っても良いでしょう。
ちなみにですが、
失敗の経験に関しての話なら語ってOKです！
失敗や挑戦について話し合えるような環境になるので、
悪い報告が迅速に入ってくる文化を作ることが出来ます。
失敗から学ぶ文化も促進されるので、
新たなアイデアを積極的に試したり、
新しい取り組みを推進するリーダーが育つようになります。
3. 包括的なサポート
リーダー/役職者が直面する様々な課題に対して、
包括的なサポートを提供する体制を整えるのは
もはや経営者の義務になりつつあります。
包括的という抽象的な表現ですが、
時代と共に包括の領域が拡大しているので
あえて包括という言葉を使います。
適切なリソースの提供から、
成長と発展の機会の創出、
ワークライフバランスの促進、
適切な認識と報酬の提供、
メンタルヘルスのサポートに至るまで、
とにかく多岐にわたり包括したサポートが求められます。
リーダー/役職者が効率的に業務を遂行するためには、
適切な人員、予算、設備などのリソースも不可欠です。
常にリソースは足りているか
気にかけて声をかけてあげるのが、
経営陣の仕事です。
「◯◯が足りないなら、
お前らの方から報告してこいよ！」
と思う気持ちはわかりますけど…笑
まぁ言えないんですよ…普通は…
あなたがナメられていない証拠ですし、
あなたを尊敬しているからこそ、
気軽に声をかけづらいという背景があると思って、
これはプラスに捉えておきましょう！
カリスマCOOのあなたの方から
声をかけてあげましょう。
コンクルージョン
現代の経営環境では、
ストレス管理やメンタルケアは単なる個人の問題ではなく、
組織全体の成功に直結する重要な要素です。
リーダー/役職者達が直面するストレスに対して、
より包括的かつ効果的なアプローチを取る必要があります。
業務の過負荷、
上層部とのコミュニケーションの問題、
人間関係のトラブルなど、
多様なストレスに対する理解が必要です。
「俺たち役員のストレスは誰が対策してくれるんだ！！
お前らが成果出さないし、
文句ばっかりのくせに定時で帰りやがって。
俺たちの方がお前らより忙しいし、
大変でよっぽどストレスがたまってるよ！」
と心の中で思っていたとしても
絶対に言ってはいけませんよ！！
口が滑って言ってしまったら最後！
COOとしての威厳だけではなく、
経営陣全員と会社の信用が地に落ちますから…笑
いずれにしても、
リーダー/役職者のストレスを管理することは、
令和時代の経営においては、
重要なマネジメントスキルです。
適切なマネジメントを実行することが、
組織の長期的な成功につながるので、
共に頑張っていきましょう！！
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このnoteブログ「COOエクスペリエンス」では、
現役のCOO であり、
COOの育成〜教育研修をしている
実際の経験に基づいた内容になっています。
厄介なマネジメント問題に立ち向かうための
活きた現場の知恵や戦術を、
お伝えしているので、
フォローして頂けたら嬉しいです。
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今日の“COOエクスペリエンス”では、
現場を任せているリーダー/役職者達のストレス管理、
サポートする為に必要なマネジメント術を
経営陣の目線から探求してみました。
COOや経営者、次世代のリーダー達が
職務を果たすために少しでもお役に立てたら幸いです。
Amazon Kindleでも、
経営、マネジメントに関する知見や、
実践的なノウハウをまとめています。
ぜひご自身の経験と結びつけてご活用ください。
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会社が立ち上がるのはCEOの力ですが、
その後、会社が伸びるかどうかはCOO次第です！
みんなの為に人柱になってあげて下さい。
職場の平和のために〜犠牲になるのがCOO /ナンバー２の役目です笑
〔COO育成塾〜noteテキストVer〜〕
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