③CEOが知るべきカスタマーサポート運営の基本原則～チャネルトーク×あかつきんぐ（#CCEX）
どうも、ボトムアップ意識を持ったトップダウンは最強、あかつきんぐです。
CCEXというコミュニティの発起人をしております。
チャネルトークさんとCCEXのあかつきんぐの共創企画全11回の第3弾です。
チャネルトークさんが手掛ける「スタートアップの"オペレーター"に届けるCSノウハウBook」のアンサーnoteです。
前回は"会社で愛されるオペレーターになるための
9つのノウハウ"について書きました。心情解決や技術解決、それを会社でつかうことの難しさや意識の持ち方について触れました。
今回はCEO、要は企業のTOPが持っておくべき"カスタマーサポート"の運営原則へのアンサーnoteです。CEOが〇〇べきと私が書くのはカスタマーサクセスばりにおこがましいと思っていますがアンサーnoteなのでご容赦ください。
＜CEOが知るべきカスタマーサポート運営の基本原則＞
初見の方には聞きなれない”オペレーター”について解説を添えておくと、お客さま対応やオペレーション、プロダクトへのフィードバックや機能改修など"何でも屋"と呼ばれがちな業務全般を指し、お客さま起点から始まる業務全てを担っていると捉えてください。
1.オペレーターとカスタマーサポート
「開発やデザイン以外は全てやります！」
「お客さま対応をしています」
この2つから受ける印象は全然違うのではないでしょうか。
カスタマーサポート部門、もといお客さま対応部門ではお客さま対応以外のことも多岐にわたって兼務していることは多くあります。
カスタマーサポートと名乗ると仕事を限定して受け取られてしまう可能性がありますが限定させないためにあえて"オペレーター”と名乗り業務の幅を限定して受け取らせずカスタマーサポートを盛り上げたいという想いでチャネルトークのベラ氏は活動されているようです。
魅せ方、という言葉で語られる部分ですが相手にどんな印象を与えるか、加えて担当部署内でも業務の幅を限定させないネーミングをすることで業務の幅を広げる意識を持ってもらうことにもつながりますね。
昨今はカスタマーサクセスで語られることが多いですがユーザーオペレーションだったりお客さま対応本部として部署自体の価値を高めたりすることで社内外にカスタマーサポートの重要性を示すことができるとも思います。
2.成長期とオペレーター
事業が安定する前後で成長期を迎えるタイミングが訪れます。
成長期、特にJカーブ成長を迎えるにあたって、事前の業務フロー設計や仕組み化などの準備をしておく必要があります。
ここが後手に回ると何かしら事件が起きます。準備していても事の大小はあれ事件は起こります。被害を最小化するために必要な準備です。
成長期のスタートアップによく言われる組織の成長痛（内部ハレーション）もありますし、契約しっぱなしでお客さま対応が後手に回ってしまい、クレーム対応やフォローに追われる日々が発生、仕組み化がどんどん遅れるという悪循環が生まれます。そうなると事業をスケールさせたい一番大事な時期に足踏みをしてしまう、ということも起こり得るため非常に危険です。
そうは言っても準備しても予期せぬ事態は起きるもの、大事なことは予期せぬ事態が起きた時に主体性を持って柔軟に対処できる組織にしておくことです。教育という言葉を使うと事が起こってからでは遅く、成長期を迎える前にメンバークラスも主体性を持って動けるように教育や権限移譲を推進しておくことがJカーブ成長を支える屋台骨になります。
3.CEOはいつまでお客さまの声を確認すべき？
無論引退するその日まで、です。
組織としての権限移譲や後進育成は最重要なのでお客さま対応部門やオペレーターが活躍できる環境にしておくことに加え、組織のTOPとしてお客さまの声を聴いておく一番の理由は「自身の事業の最新トレンド」を生の声からキャッチし続けておくことで「経営のかじ取りを迷走させない」ためです。
人間である以上、どうしても主観で判断しがちです。事業も成長すると「自分が間違っているはずがない」と多少なりとも無意識に思ってしまうものです。お客さまの声に客観的に触れ続けることで意思決定がお客さまの望んでいない方向へ行くことを防げますし、お客さま満足度も担保されやすく継続利用にも貢献してくれるでしょう。
4.カスタマーサポートは内製？外注？
これは事業フェーズによって異なりますが外注すると品質担保はできないとは言いませんが難しくなります。
原文から以下引用をご紹介しておきます。
目安として、組織内の問題の報告プロセスや、カスタマーサポートのポリシーが60~70%維持できるのであれば、外注しても大丈夫です。
ただ、念頭におくべき点があります。 カスタマーサポートが60~70%整備されているのであれば、外注した時の顧客満足度も60~70%に留まるという点です。
うまく立ち回ってくれる外注先もありますがそれは往々にして依頼する側がしっかり品質に対してのフレームや想いを伝え、外注業務に反映させることです。外注先のレベルは自社次第で金にも泥にもなる、と自覚しておくと良いと思います。はずれくじも中にはあるので業者選定は数社探しましょう。
私見で書くと、創業フェーズは内製で回し、組織が拡大したときに内製化を継続するのが良いか、一部を切り出すのかフル外注するのかを自社にあった最適解で選択しましょう。
5.優秀な人が退職してしまう
カスタマーサポートに限らず入社前と入社後、入社後の組織拡大で組織と個人のミスマッチが発生するとハレーションが発生し退職事案に発展します。
拡大フェーズについていけない場合の苦渋の退職はまだしも、バリバリエースが退職してしまうこともよく耳にします。
自分のやっている仕事に価値を感じなくなったり冷遇されてるなと感じると人は離れていきますので評価システムや定期的なキャリアプランチェックやフィードバックはもちろん実施しておくとして、業務が安定し採用も良好、事務的作業やルーチンが増えてきたら危険信号だと思ってください。優秀な人間は飽きます、もっとクリエイティブなことがしたくなりますのでそのままにしておくと更なる成長を求め「ここで学ぶことなし」と旅立ってしまいます。安定してきたときこそ次のステップ、各部門のTOPやリーダークラスへの配置、部署転換で視野をひろげ最終的に事業部全体を見れる存在にしていくなど優秀な人への期待と具体的なロードマップを握っておくと退職リスクはかなりおさえられます。あとはしっかりKPIなどの達成度で評価してあげること。評価とは承認欲求以外にも年収やキャリアももちろん含みます。
私自身は過去、コールセンターで研修講師をしていた時に入社後半年の退職率40%超を20%以下に抑えることも経験した中で、メンバーに求めていることを明確化し、上司との今後のロードマップの合意形成をとっておくと効果的だったと実感しているので言われてみたら当たり前なことにちゃんと向き合えているかを意識し、組織運営の中に組み込んでみてください。
6.カスタマーサクセスとカスタマーサポート
よく営業とCSが良好な関係を築けている会社は伸びがいいと聞きますがカスタマーサクセスとカスタマーサポートにおいても同じことが言えます。
そもそもこの違いがわからない方もまだ多いようなので何がどう違うのかはここでは細かく触れませんが本質的に「お客さまのためにできる最大値」である点は変わりません。何か起こった時に対応するカスタマーサポート、一歩踏み込んでこちらから連絡をとるようなアクティブサポートやプロダクトフィードバックや障害やクレーム対応設計やオペレーションやフローまでを拡大に応じでできればベスト、カスタマーサクセスはCSの営業と定義してもよく継続率はもちろんアップセルやNRR（Net Revenue Retention）やMRR（Monthly Recurring Revenue）といった売上指標を追っていくためのアクティブサポート全般を担います。
要は横つなぎなので近い場所でコミュニケーションとりやすい環境や同一のメインチャットで普段のやりとりや雑談チャンネルを設けるなど意思疎通ができるようにしましょう。営業や営業事務回りの方、もちろん開発とも意思疎通や情報共有できるアプローチはさらに重要です。
開発に当番制でCS対応のエスカレーション先を置く、対応してみるなどアプローチも色々ありますね。
7. カスタマーサポートでもっとも重要なこと
本項は別途noteの私の下書きが眠っている分野なのですが「統計指標」を重要視しましょうと原文では説かれています。間違いないと思いますし各種色々な状況や指標を視覚化をし、説明する必要があります。そうすることで人的工数を確保できたり先行投資として攻めるかどうかの判断軸にもなってきます。
カスタマーサポートの業務を社内に見える化していくことで次のステップへいけるはずです、仕組み化でもあります。
統計指標を本質的に「何を軸に」で考えると「満足度」「エンゲージメント」の2点に尽きると私は思います。
まとめ
今回はタイトルにCEOが入っていたので無意識なのか面白おかしくのおふざけができませんでしたね、、、。
CEOが向き合うべきカスタマーサポートの基本原則としては以下おさえておいて欲しいものです。
・"オペレーター"などお客さま対応部門の魅せ方
※カスタマーサクセスでも良いがサポートがうすれる場合の配慮
・成長期を迎える前の準備、コケれば事業スケールは延伸する
・お客さまの声に触れられる環境整備をしておく/させておく
・内製か外注かの判断軸を持っておく
・退職抑止は業務の本質理解やロードマップの合意形成から
・部署横断を推奨するだけでなく仕組みとして土台設計しておく
・統計指標を見える化し効果的なアプローチを図れるようにする
任せるのと放置プレイは全く違います。任せたのであれば定期的にチェックをする、報告体系が整備されていなかったらそうなるよう働きかけることは必須であることやその役割が自分なのか誰なのかを明確にしておくと未来のリスクを回避してくれます。
事業の未来を見据えるのは当たり前ですが組織の未来を同時に見据えていきましょう！
今回も最後はパッションきんぐでした(´Д｀)/
ーーーーー
マガジンで更新していきます＾＾良ければご登録お願いします！
ーーーー
★あかつきんぐの活動まとめ★
■共創体験の創出から世界を変えるコミュニティ
（2020/5/5遂に初開催からすでに第2回も実施！次回は6/5予定）
■100日後に決断する牛
■ダイの大冒険 ビジネスコメディ（二次創作）執筆中！
出版目標でこんなの書いてます、よかったらマガジン登録をお願いします！
※1話から読めるよ(´Д｀)
ーーーーー
メインはツイッターです。役に立たなかったきんぐをフォローできるのは貴方だけ(´Д｀)
・Twitter
・facebook
スラムダンクや、仕事系でカスタマーサクセスやコミュニティ等、色々な記事を書いてますのでお暇な時に読んでくれたら嬉しいです＾＾
この記事が参加している募集
最後までご覧いただきありがとうございます。 基本無料記事ですので投げ銭（路地ライブ発想）喜びます！ サポート費用はnote内溜め込みor書籍購入/セミナーで新たなアウトプットにも活用させていただきます。