新任マネージャーに贈る、『マネジメントで重要な8つのポイント』
はじめに
こんにちは、スタメンで執行役員CROとして売上責任を担っています丸岡（@yasumanmaka）です。スタメンには、2017年にビジネスサイド1人目社員として入社し、東京支社長や営業部長、カスタマーサクセス部長など、様々な領域でマネジメントを経験してきました。
また、スタメンも従業員数が100名を超え、まさに第二創業期として組織化を進めている中で、マネジメントに関するアドバイスを求められることも増えてきました。
今回は、私がマネジメントにおいて行ってきた取り組みや意識していることを棚卸しして、『マネジメントで重要な8つのポイント』として共有させていただきたいと思います。
・4月から新任マネージャーになり、日々悩みながらマネジメントに向き合っている方
・自己流でマネジメントを行っており、正解がわからない中でトライアンドエラーを繰り返している方
・これからマネジメントにチャレンジしてみたいと思っている方
などの参考になれば幸いです。
マネジメントで重要な8つのポイント
①旗を立てて認識を合わせる
マネジメントにおいて最も重要なことは、チームの目指す先を定めることです。チームの目指す先が明確でないと、メンバーが能動的に動こうにもアクションができません。
チームが、（a）いつまでに（b）定量/定性でどんな状態になっていたいかを明確にすること が重要で、
・予算が明確な営業チーム等の場合は、例えば『予算達成に加えて、A・B・Cの施策の効果検証のアクションを完了し、1つの施策の成果を証明できていること』『19:00に全員帰宅、生産高の高いチームであること』など、予算以外のありたい姿に準じた旗を立てること
・定量化しづらい目標を追うチームであっても達成/未達がわかりやすい定量的な目標にまで落とし込むこと
を行うべきです。
②旗の内容が適切か、コトに適切に向かうためにタテ上司・ナナメ上司とコンセンサスを取る
①の旗を立てることはとても重要ですが、適切な旗を立てることが難しいとよく聞きます。
おすすめの方法は、直の上司であるタテ上司だけでなく、ナナメ上司や会社規模によっては社長や役員などの経営陣と直接コミュニケーションを取り、会社の事業成長にとってレバレッジの効くチームの貢献ポイントを見極めた上で旗を立てることがベストです。
私がマネージャーの時も、管掌役員とのコミュニケーションに加えて、開発部門の役員や代表とのコミュニケーション（月に1回程度はコミュニケーション機会をいただいていました）の中で会社として向かう方向の解像度を上げ、その中でチームの旗を立てることを意識的に取り組んでいました。
③チームのWillとメンバーのWillを紐付ける
①②のステップを経て、チームの向かうべき旗が立てられたら、チームの向かうべき先（=Will）とメンバーのありたい姿（=Will）を紐づけていくことが重要です。
（a）メンバーのWillを引き出す
（b）Willがあるメンバーの方が珍しい前提で、入社動機に立ち返ったり、業務の好き嫌い、給与水準の理想、客観的な強みなどからWILLをメンバーと考える
（c）チームのWillとメンバーのWillの関連性を明確にして、メンバーがいつまでにどんな状態になっていたいか、そのためにどんなアクションをすべきか方針の認識を揃える
を行うイメージで、私はメンバーとの1on1において、
・チームのWillにアップデートがあれば伝える
・メンバーのWillに変化があった場合は内容を聞いて、改めて紐付けを行う
を意識的に行うようにしています。
④予算達成のためにネガティブシナリオを常に想定する
特に営業チームである以上は、『売上が全てを癒す』という言葉の通り、予算達成をし続けることは非常に重要です。
予算達成のシナリオは、最低でも3パターンは描き、チーム内で認識を揃えることを行ってきました。イメージとしては、ポジティブパターン、既定路線パターン、ネガティブパターンの3パターンの想定で、ネガティブパターンを想定した際の具体アクションについて
（a）月内見込み確度が低い案件の確度を上げる
（b）来月以降の見込み案件の前倒しの可能性を追求する
（c）a、bの両方でも予算達成シナリオが描けない場合は新規案件の確度の高い案件を月内受注できる可能性を追求する
といった形です。
これらの予算達成のシナリオは、案件の状況が常に変化するため、案件状況をメンバーはタイムリーに共有し、常に達成シナリオを描き続けることがマネージャーにとって重要な役割だと考えています。
⑤山本五十六の名言を忠実に実践する
山本五十六の、「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、褒めてやらねば人は動かじ。 話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば人は育たず」という言葉はマネジメントや権限移譲の本質です。
手放しに『これ任せるわ』はNGで、
（a）事業影響度が低い領域から優先度を見定めて任せていく
（b）まずは自分が背中で見せて徐々に任せる領域を広げていく
（c）任せた領域で適切なアクションができていたり、成果につながったら称賛する
を行い、最終成果の責任は負いながら、成功体験を積んでもらうプロセスは必須です。
⑥信頼関係の構築は、コミュニケーションの総量を増やすことから始める
メンバーと信頼関係を構築するために、手法はいろいろあると思いますが、結局はコミュニケーションの総量に尽きます。
飲みに行って長い時間を一緒に過ごしたり、隙間時間にちょっとした雑談をしたり、良い取り組みやアクションを顧客とのメールやチームのやりとりの中でピックアップして話しかけたり、こういったコミュニケーションの総量が信頼関係に直結すると思います。
⑦（マネジメント候補のメンバーには特に）考え方にズレがないか、都度認識を合わせる
マネジメント候補のメンバーに重要なポジションを任せていく際に、いかにマイクロマネジメントを行わず、メンバーに役割を任せきることができるかが重要になります。そんな時に、
・1on1で今のチームの課題を3つ、それに対してチームで行っている戦略を具体的に挙げてもらい、メンバー⇄マネジメントで答え合わせを行う
は、かなり有効です。
これまでの経験上、マネジメントからすると、『課題や戦略の方針くらいは認識はそろっているだろう』と思うのですが、優先順位や具体戦略まで踏み込むとズレが生じていることが多いです。
よって、ズレが生じている前提で
・なぜズレが生じているか、認識を合わせる
・具体アクションをマイクロマネジメントすることなく、思考方法・プロセスの改善を行い、結果としてアクションの具体改善を行える
ので、おすすめです。
成果を出したくないメンバーはおらず、メンバーは頑張っているので、頑張る方向を合わせることが重要です。
⑧小さな成功体験を意図的に業務設計する
どうしても成果が見えやすい業務と成果を出すのに時間がかかったり、成果が見えづらい業務があることは仕方のないことです。
そんな時に、
・成果が出しやすい仕事は積極的に新メンバーが実施していけるよう業務設計を行う
・成果が見えづらい業務においても、わかりやすい成果目標の設計を意図的に行って、チームで称賛する
などの工夫が重要です。成功体験を積むことで、メンバーは自信を持って前向きに業務に取り組めるようになります。
まとめ
いかがだったでしょうか？
『マネジメントの才能は先天的なものではなく、後天的に身につけるものである』という言葉の通り、マネジメントの力はトライアンドエラーを繰り返しながら習得していくものだと思います。
ぜひマネジメントに携わるみなさんと一緒に私自身もこれからもマネジメントのトライを重ね、マネージャーとして経営者として成長していきたいと思っています。
最後は宣伝になりますが、スタメンは、第二創業期のスタメンの組織化・事業成長を支える、新メンバーを積極的に募集しています！
少しでも興味を持っていただけた方は、ぜひお話ししましょう！