嫌われるウザイ上司・管理職にならないために、長時間の説教はしない！短時間の相互フィードバックを！
東洋経済オンラインに素晴らしい記事があった。嫌われるオッサン上司の特徴として、武勇伝（大昔の自慢話）があるが、それよりももっと嫌われることがある。それは、長時間の説教だ。いつ終わるのかも分からない上に、一方的に責められる説教ほど嫌われるものはない。
よく、「あなたのためを思って指導している」「あなたを守りたい」といって、パワハラぎみの指導をしてくる奴がいる。私もそういう奴から暴言を言われた。「俺はお前のことを大切に思うからあえて言うが、お前は他社では活躍できない！」こう言われたのだ。だが、これは、嘘つきだ。本当は、私のためではなく、自己保身の発言だ。私に辞められたら自分が困るからこのセリフをはいたのだ。悪い上司の典型例で、ガスライティングという。嘘を言って部下の心理をコントロールする作戦だ。これが嘘だったことは、あのあと何度も転職し、年収が当時の700万円から、1000万円以上に上がった事実から証明できる。「あなたのため」「あなたを守りたい」などと枕言葉をつければ、何でも許されるというのは大間違いだ。
東洋経済オンラインの記事を引用しよう。
経営学では、「適度な緊張感が仕事に役立つ」とされてきた面があります（ヤーキーズ・ドットソンの法則：適度な緊張状態にある人が最適なパフォーマンスを発揮できる）。しかし、パワハラは別です。叱責を受けた人は、事務処理能力や創造力が約60％低下します。
高圧的な態度で相手を動かすことは、時には可能かもしれません。でも、不快感を覚えた相手は“リスク愛好性”が高まり、「どうにでもなれ！」といった言動になりやすいことがハーバード大学の研究で明らかになっています。
つまり、上司は部下のためを思って説教していると思っていても、相手が高圧的な態度に不快感があった場合、本人のためにも組織のためにもなっていないのです。
これは、どういうことか？人は、あまりにも追いつめられすぎると、反撃も辞さないようになり、組織として悪い方向にしか進まないということだ。
歴史から考えてみよう。太平洋戦争（大東亜戦争）においては、日本はアメリカなどから石油を禁輸され、追いつめられていた（ABCD包囲陣）。さらに、ハルノートを突きつけられた。常識的に冷静に考えれば、世界最強のアメリカと戦争するなどありえない話だ。負けるのが見えている。だが、追いつめられ、心理的にも正常ではなかった軍や政府の上層部は、アメリカとの開戦を決断してしまう。追いつめられたあげく、窮鼠猫を噛む、ということだ。
他にも素晴らしいことが書いてあるので引用する。
部下を指導する目的は「正しい行動へ動かすこと」です。事前に準備をしないと、指導の中に「自分の怒りをぶつける」や「相手を懲らしめる」といったノイズを入れたくなります。
何より、指導する大義名分がこちらにあるので、ここぞとばかりに今までため込んだ思いが噴出し、「この際だから言っておこう」と、余計なことまで言及して、話が長くなりやすいのです。
反抗できない相手を懲らしめるのは、ある意味、快感です。快感に溺れていると言葉がどんどん荒っぽくなっていきます。そして、終わりの言葉を決めていないと、説教がどんどん長くなります。こうなってしまっては、パワハラとしてとらえられるのは仕方ないですね。
大義名分があると感じる（勘違いする）と、今までは大目に見ていた、我慢していたことも全て吐き出して、懲らしめてやりたいと人間は考えてしまう。これを防ぐためには、「小さな指導をためらわない」「短時間のフィードバックをする」だ。
「まあ、この程度なら、言わなくても良いか」と考えて我慢して、あとから積もり積もって爆発することが、管理職側も部下も多い。だが、それは、破滅の道だ。怒りが爆発すると、録音されてパワハラ、逆パワハラとしてコンプライアンス違反になる。少しのことでも日頃から話し合いをして、フィードバックしておけば、上司も部下も怒りが爆発する事故は防げる。大切なことは、双方向のフィードバックであるべき、ということだ。なせならば、上司からの一方的なフィードバックだと、部下は不満をため込むからだ。お互い、不満や目に余ることは日頃からフィードバックしておくことが大切だ。だから、1on1は雑談であってはならない。必ず、言いたいことを全て言える場にするべきだ。そして、お互い言い終わったあとは、根に持たないこと。それが守られないと、相互に不信が募る。1on1で膿を出し切ることが大切だと考える。
以下は、AIに書いてもらったエッセイだ。こちらも参考にしてもらいたい。
上司と部下の関係を良好にするための理論と実践
現代の職場環境において、上司と部下の関係は組織の生産性やエンゲージメントに直接的な影響を与える重要な要素です。しかし、これらの関係は適切に管理されない場合、職場の摩擦や個人の心理的ストレスの原因となります。本エッセイでは、悪い事例と良い事例を交えながら、上司と部下の関係性を改善するための具体的な方法を理論的に解説します。
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1. 悪い事例：上司の一方的な説教と心理的操作
上司が一方的に部下を説教し、高圧的な態度を取ることは、短期的には指示が通る場合もありますが、長期的には部下のパフォーマンスを著しく低下させます。ハーバード大学の研究によれば、叱責を受けた部下は事務処理能力や創造力が60％も低下することが明らかになっています。さらに、「俺はお前のために言っている」といった言葉を用いた心理的操作（ガスライティング）は、部下の自尊心を損ない、信頼関係を破壊します。
例えば、ある部下が上司から「君は他社では活躍できない」と言われた場合、この発言が自尊心を傷つけるだけでなく、部下に「何をしても評価されない」と思わせる可能性があります。これは、心理学的に学習性無力感を引き起こし、部下の成長を阻害する典型的な悪例です。
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2. 良い事例：双方向のフィードバックによる関係性の改善
これに対して、上司が双方向のフィードバックを実践し、部下との信頼関係を構築する場合、職場の雰囲気とパフォーマンスは劇的に改善します。ゲーム理論の繰り返し囚人のジレンマに基づけば、長期的な協力関係を築くことが可能となり、上司と部下が互いの利益を最大化する状況（協力的ナッシュ均衡）に到達できます。
例えば、定期的な1on1ミーティングを通じて、上司が「このプロジェクトでどの部分が特にうまくいったと思う？」とオープンクエスチョンを投げかけるとします。この問いかけは部下の主体性を引き出し、自信を持たせると同時に、部下自身が改善点を見つける助けとなります。また、上司が「私もこうした点を改善したい」と自己改善の姿勢を示すことで、部下も率直にフィードバックを提供しやすくなります。
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3. 理論的背景と実践方法
上司と部下の良好な関係を築くためには、以下の理論が役立ちます。
(1) 行動経済学の視点：ヤーキーズ・ドットソンの法則
行動経済学では、適度な緊張感が仕事のパフォーマンスを向上させるとされていますが、過剰なストレスは逆効果を生みます。高圧的な態度ではなく、ポジティブなフィードバックを交えた対話が適切です。例えば、「この部分は非常に素晴らしいと思う。ただ、次回はこの点をさらに強化すると良い結果が得られるのではないか」というサンドイッチ型フィードバックが効果的です。
(2) 心理学の視点：心理的安全性と自己効力感
心理的安全性を確保することで、部下はミスを恐れずに発言や行動を行うことができます。また、上司が小さな成功体験を積ませることで部下の自己効力感を高めることができます。例えば、「以前のプロジェクトで成功したアプローチを今回も活用してみてはどうだろう？」と提案することが、部下の自信を促進します。
(3) 組織学の視点：1on1ミーティングの導入
1on1は部下の成長とエンゲージメント向上を目的とした場であり、短時間（15～30分）で頻繁に開催することで効果を発揮します。このミーティングでは、上司がアクティブリスニングを実践し、部下が本音で話せる環境を整えることが重要です。
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4. 良い関係を築くための具体的ステップ
以下の具体的なステップを実践することで、上司と部下の関係を改善できます。
1. 定期的な1on1の実施: 毎月1回、短時間で本音を引き出す場を設ける。
2. フィードバックのバランスを取る: サンドイッチ型フィードバックを活用し、ポジティブな内容と改善点をバランスよく伝える。
3. オープンクエスチョンの使用: 「次回はどのように進めたいか？」などの質問で部下の主体性を引き出す。
4. 記録と振り返り: ミーティング内容を記録し、進捗を共有する。
5. インセンティブの提供: フィードバックを基に成果を出した部下に適切な評価を行う。
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5. 結論：良好な関係の長期的な効果
悪い事例では、上司が一方的に命令や叱責を繰り返し、部下が離職や無力感に陥るケースが見られます。一方で、良い事例では、双方向のフィードバックを通じて信頼関係を築き、部下が自律的に成長する職場環境が実現します。
ゲーム理論、行動経済学、心理学、組織学の理論を活用することで、上司と部下の関係は単なる指示命令の関係を超えた、互いに学び合う協力的なパートナーシップへと進化します。このような関係性を築くことは、個人の成長だけでなく、組織全体の生産性向上とエンゲージメント強化にも寄与するでしょう。