【要約】ベンチャーの作法 読書記録51

ベンチャーの作法
高野秀敏

成長途中の企業が求めること
→結果を出す、結果が全て
→そのために自ら動いて、手を動かす
→その動き方には作法がある

成長途中の会社で結果を出す人が実践していることを伝える本

ベンチャー企業で求められることはたったひとつ
→結果を出すこと
→PDCAではなくDDDDDDDCA

大手
→まずはプロジェクトの一部を任され、少しずつ信頼を得て大きな仕事を任されるようになっていく
ベンチャー
→仕事で結果を出した人が評価され昇進、より大きな仕事を任されていく

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5つの作法　
①目標設定
②任務遂行
③指示対応
④連帯形成
⑤職務越境

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①目標設定の作法

結果より先に裁量を求めるな
→「言われたことをやる」
→裁量を持ちたければ言われた仕事をしっかりとこなして信頼を得る必要がある
→裁量を得たらあとは全て自分でなんとかしろ
→この覚悟を持てる人のみ裁量を求めることができる

いい人間関係に甘えてはいけない
→人を目的地その環境にいてはいけない
→3年もいれば古株になる程人材の流動性は高い
→不確定要素にモチベーションを委ねてはいけない

輝かしい過去を過信してはいけない
→大手で評価される、「言われてことを期待通りにこなす」ことは評価されない

頭脳になるな手足となれ
→ベンチャーは指導役なんて求めていない
→経営者はベテランに勝手なやり方をしないでほしい、とも思っている

ベンチャーで結果を出す人たちに共通している目的
→自分の成長
→キャリアアップの指標は、結果を出せるやつに成長しているかどうか
→会社名や給料ではない

結果のことだけ考えていればいい
→モチベーションが上がらないことに悩む必要はない
→結果を出せば勝手にモチベーションなんてあがる
→無心で結果を求めてみろ

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②任務遂行の作法

セカンドペンギンが群れを導く
→ファーストペンギンではなく、セカンドペンギンとして与えられた任務を確実に遂行できる人が評価される
→任務遂行においては「自分でやる」「すぐにやる」「たくさんやる」

評論家になってはいけない
→コメントだけでは、「そう思うならあなたがやってよ」と思うのが経営者の本音
→「前の会社ではこうだった」ではなく、どの環境でも結果を出せる再現性を持って仕事ができる人が本当に仕事ができる人である

スピード感のないベンチャーは死ぬ
→スピードのみが唯一大手に対抗できる手段
→圧倒的な速さと量で既存の価値の改善改良を繰り返す
→でも礼儀のない人になってはいけない

トレンドを嘲笑してはいけない
→新しいことにこそビジネスの種がある
→長く続いているものこそ変化を繰り返していたりする

自分に厳しくできるか
→結果を出す人は自分に厳しくなれる人
→量をこなさないと質は上がらない

納得感なんて求めてはいけない
→報酬をもらっている以上相手の望む結果を出す必要がある
→経営者にはあなたを納得させる義務はない
→素直さがない人に仕事を振る理由はない

やるだけではなくやり抜くが大事
→最後に勝つのはやり抜いた人や企業
→周りの人たちは自分とは違うかもしれないが周りからの批判については、慣れるしかない
→1番辛いことは無視されること
→「楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する」

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③指示対応の作法

顧客より経営者を見ろ
→ベンチャーでは経営者が1番
→組織は結局ピラミッド構造
→上司の期待に応えることだけ目標にすればいい

朝令暮改を受け入れよう
→経営者だけが見えている世界がある
→現場に届かないさまざまな情報をもとに柔軟に判断している
→大企業では一度始めたらやめられない
→経営者も意思決定の根拠なんてない
→正解なのか？ではなく正解にする
→経営者の判断を信じて全力で取り組み、その選択を正解にしていく

振り回されても他者を振り回すな
→持論をぶつける反対意見を伝えるのではなく、相手の意向を踏まえた別案を出すべき
→社内営業も一つのスキル

期待に応えると超えるの違い
→若いうちは無茶をできるだけ引き受けた方がいい
→ただ間に合わせるだけでは不十分
→締め日の数日前には8割ほど完成させておく
→経営者の指示には何がなんでも喰らいつく

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④連帯形成の作法

人を動かせる人が本当に優秀な人
→言ったことをやってもらえると思っていてはいけない

動かない人を動かしていく
→服装、出社時間、働く場所などのゆるさが意識のぬるさを誘発する

助けてもらえる人がやっていること
→誘われたから来た、というノリでベンチャーにいる人もいる
→まずは自分から他者を助ける
→助けられて人はきっといつかその恩を返してくれる
→人に動いてもらいたければまずは自分が動く

人の手を借りたら負けと思っている人へ
→人を頼れない人は自分一人の限界以上の大きな仕事はできない
→ビジネスで結果を出した多くの人はいろんな人の力を借りている

仕事を任せるときにやってはいけないこと
→マイクロマネジメント
→自分が教えてあげるという意識になってしまわないようにする
→過去の経験やプライドを捨てて年下や部下からも学ぶことが大切

知りたいと思われる人になれる
→相手が嫌だと思ったらハラスメント
→お互いに相手のことを知りたいと思っている時だけ距離を縮められる
→距離を縮めたいと思ってもらうためにはまずは仕事で結果を出す

上を動かすという最強のマネジメント
→自分の仕事に全力を尽くして他者を助けて他者からの助けも受け入れる
→頑張っているあなたを応援したいと思われるように頑張る
→根回しは残念ながら必要なスキルになる
→大きな仕事をする時こそ現場MGではなく経営者に相談する
→全社を巻き込んで成果を出せる
→上司に提案する時は上司の上司に提案するつもりで考える

自分勝手な人になってはいけない
→巻き込んだ人に責任を押し付けない
→チームで仕事をする以上自分に一切責任がないということはない
→他者に巻き込まれる力も大事

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⑤職務越境の作法

関係のない仕事は組織に存在しない
→部署と部署、人と人の間に仕事というボールが落ちている
→これを拾いに行くことが大事
→ベンチャーでは1人3役、4役が当たり前

仕事だからやる、ではなく必要だからやる
→会社にとって必要だからやるということができる人が評価される
→曖昧な仕事こそがチャンス
　
採用するのもあなたの仕事
→人が足りないから自分で連れてくる

社長のボールも奪いにいけ
→仕事を奪った先に権限がついてくる
→レベルの高い仕事に手を出して納得してもらえたら正式に権限も付与してもらえる

越境と似て非なる越権という行為
→人の仕事を奪って無断で進めてはいけない
→あくまで落ちているボールを拾うのであって他者のボールを奪うわけではない

会社の壁を越えるということ
→社内の仕事に取り組んで結果を出して評価もされている
→次は社外で活動してみる
→勉強会や交流会を主催する側になる
→さまざまなことを学ぶきっかけになり、本業にも直結する

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終章

何人辞めたではなく、誰が辞めたが重要
→ベンチャーからの旅立ちはいつ決断するか
→どのベンチャーも離職率は20から30%が普通
→結果を出している人が辞めた時や組織のNo2が辞めた時はなかなか厳しいものになる
→社長がブレインとして機能している時は彼らが辞めてもそれほど影響はない
→バックオフィスのメンバーが辞めた時は何か裏がある可能性が高い
→その中でも将来性が理由でやめる場合は特に注意が必要

120%成長を喜んではいけない
→ベンチャーは毎年1.5倍成長するくらいの基準をクリアしなければいけない

ピボットできる会社だけがうまくいく
→価値筋のないビジネスをやり続けている会社は長くは持たない
→事業を伸ばす方法は3つ
→既存事業の成長、新規事業、M&A
→落ち込んだ既存事業に執着している時が1番危険

自分の市場価値がわかる瞬間
→SNS経由で採用オファーが来た時は市場価値が高い証
→優秀な社員が集まっている企業は転職サービスに求人を出さない

ベンチャーの人材採用はダイレクトが主流
→社会に発信できる「自分の仕事」を作る
→堂々と発信できることを増やしていく

会社を去ることは恩返しでもある
→今の会社を辞める時は次の会社の内定が決まってからが良い
→すでに自分と同じような人が活躍している企業はあまりおすすめできない
→会社の弱みと自分の強みが凸凹の関係の時に最大価値が発揮される

あなたがいなくても組織は回る
→退職を伝えてから平均1.5ヶ月で退職することが主流
→次の会社を待たせすぎると内定取り消しのリスクもある
→巣立って行った人たちが活躍することで、あの会社出身の人は素晴らしい、といい評判が広がる