第５章＜成長する＞計画を立てることにより、成長課題は大きな見返りを提供する
良い学習成果は自動的に生まれるわけではない。上級管理職は、自身の成長に最も重要な行動を意図的に実践しない限り、変革リーダーシップのスキルを開発することはできない。成功のためには、長期の成長課題と訓練をともに行わなければならない。われわれはこれを「アサインメント・サイエンス」と呼ぶ。多数の組織と調査結果により、個人が経験から学ぶことが重要であることが明らかになったためだ。この原理により、課題が意義深く、リーダーに必要な学習を作るうえで信頼できるものとなる。
１．取り組みの前に……
主要な職務階層に欠かせない予備的な課題を特定する。ターゲットとなる職務階層(経営幹部階層など)を決める前にまずすべてのリーダーが対処すべき主要な課題を作っておけば、個人に適切な成長課題を作ることははるかに効率的となる。複数の部署を率いる、損益に責任を負うビジネスユニットを管理する、海外赴任を引き受ける、ビジネス統合チームを率いるといった、なくてはならない取り組みの包括的なリストを作っている組織もある。また、3×3×3計画を使う組織もある。これは、3カ国あるいは3地域で、3部署あるいは3事業において、3種類の仕事(企業担当、現場担当、人材担当など)を経験するというものである。課題リストは、実際に必要とされるよりも野心的な内容であることが多い。個人が次の階層への準備を整えるにはすべての課題を終える必要はない（実際、割り当てられた時間内では終わらない課題もある）が、これらの課題の最小必要量を経験することは、特定の階層に上る準備をするためには欠かせない。
対処・完了している課題かどうか判断する。多くの組織が時間的な制約に追われている中で、すでに対処して完了している職務上の課題に学習者を割り当てるのは時間とお金の無駄である。おそらく、人事部門では各個人が取り組んだ課題や成果、何を学んだかは記録していないので、改めて調査すると良いだろう。その際には肩書に気をつけること。肩書き＝意昧のある経験とは限らない。マネージャーという肩書でも管理した経験がない人、財務部のポジションにあっても財務のことをほとんど知らない人もいる。
成長への個人の取り組みを確認する。成功している経営幹部は、自分のモチベーションを他者にも当てはめようとする過ちを犯すことが多い。人が皆、早く昇進することを望み、際立った成長課題に取り組むなど能力開発に伴うリスクを受け入れると推測してはいけない。また家族の健康問題、高齢の親の介護、その他長期能力開発の取り組みを阻む個人的な問題を抱えていないかどうかも確認する
２．課題を構築する際に……
成長課題の学習目標をターゲットにし、優先させる。主要なコンピテンシーの開発、阻害要因の克服、知識の習得、重要な課題への対応など、どこに焦点を当てるべきなのだろうか？長期の開発(新たな仕事が間近に控えていない場合)なら、いくつかを同時に取り組めばよいが、例えばあとひとつで最高経営幹部階層に上るのに、損益に責任を負ったことがない、ビジネスの成長戦略を作ったり実施したことがない、大規模な組織的変革を率いたことがないなど、経験が決定的に不足している場合、ニーズは大きく変わる。このような状況では学習目標は非常に具体的であるべきで、欠けている経験、知識、スキルを最短の期間で身につけることに焦点を置かなければならない。
創造的になる。急速な能力開発には、取り組む成長課題を決める際に創造性が必要になる。以下について考えると良い。
・1つの成長課題に複数の学習目標を設定する。
スピードを重視し、1回の取り組みで複数の能力開発目標を達成する。例えば、製品担当マネージャーとして2年間の職務に就くリーダーは以下を目標に含める。
――自分の強みであるコーチングをさらに活用する。
――「起業家感覚」のコンピテンシーを開発する。
――衝動的という阻害要因を直す。
――グローバルなビジネス運営に関する知識を増やす。
――テクノロジー指向の製品を取り入れることで経験を積む。
・ネットワーク構築の機会を提供する。
重要なキャリアの移行を振り返る際に、ネットワーク構築が成功のための最も重要な要素の一つだったと答えるリーダーは多い(13)。リーダーのネットワークは重要な資産である。そこには、組織内外の仲間やコーチ、長期のメンター、組織のリーダー、部下、独自のスキル・知識・人脈を持つ人々やグループなどが含まれる。ネットワークの規模や多様性や主要な領域を広げることは重要であり、リーダーは成長課題に取り組みながら、ネットワークを構築することにも重点を置くべきである。
・質の高い支援を提供する。
上司やメンターの中には、リーダーの育成に特に優れていて、時間をかける人がいる。これは、多くの成長課題にとって成功の鍵となる。人材育成に優れた人は、時間をかけてコーチングしたり、学習者とともに新しい知識、経験、コンピテンシーを見直したり、その活用について話し合ったりする。今後直面するであろう状況に対して準備を整え、対処の仕方を教える。一方、あまり優秀でない上司は、優れた能力開発戦略を混乱させてしまうことがある。
・同じ階層内の異動を考慮に入れる。
前にも述べたように、学習者が昇進できるまで待っていると、成長の速度が非常に遅くなってしまう。同じ階層内での異動は、昇進という選択がない。あるいは適切でない場合に、良い学習機会となる。より成長志向が強い組織は「出世の階段」という概念を、適切な経験を提供する同階層内の異動も含めた概念である「育成の階段」に置き変えている。ハイポテンシャル人材は、育成の価値が明確で期間が長すぎない（2年以内など）場合、同じ階層内での異動を受け入れることが多い。彼らが惹かれるのは、大きな影響を示すことのできる新たな職務上の課題なのである。
・協力しながら成長課題の価値を診断する。
成長課題は組織のためだけのものではない。綿密に計画された成長課題は、個人の昇進に必要な経験や、対象となるコンピテンシー、知識、経験を発展させる機会を与えてくれるものである。初級のリーダーから最高経営幹部を目指す層まで、キャリアのどの段階にいる学習者であれ、自分のキャリアに悪い結果を招かない取り組みを選ぶつもりでいるし、そうするべきである。リスクの高い成長課題を検討している場合は、利点と欠点をよく理解してから決定をくださなければならない。
例えば、本人と家族が新しい土地に引っ越してから予想外のことが起きると、高い代償がつく。結婚や子ども、教育などの個人的な問題は、話し合っておかなければならない。うまく対処できる場合もあるし、そうでない場合もある。制約に思えることでも実際にそうはならないことが非常に多い。例えば、ある若手のハイポテンシャル人材が、中東の重要な職務への配置を検討されていた。その配置を提示される前の週に、自分の出身国であるアメリカの名門校のエグゼクティブMBAプログラムから合格通知を受け取った。調べたところ、その大学では赴任先の中東の隣国(新たな勤務地から車で2時間)で週末のMBAプログラムを行っていることがわかった。そちらのほうが、アメリカでのプログラムよりも彼のキャリア計画に合っていた。
・長期的な成長のニーズと、短期的なポジションのニーズのバランスをとる。
主要なポジションの候補者になったリーダーは、コンピテンシー、経験、知識に対する長期の個人的なニーズと、これから就こうとしている職務に関わるニーズに差があるため、能力開発計画において妥協点を考慮しなければならない。このように上級管理職や経営幹部階層では、学習者の長期的な開発ニーズと短期的な職務のニーズの間に、常に緊張関係がある。長期的ニーズにはコンピテンシー、阻害要因、最高経営幹部のポジションに就く準備として優先度の高い知識などがあり、短期的ニーズには、新たな職務で成功するために開発が必要なコンピテンシーがある。職務のために短期的ニーズの達成が必要なときも、長期的ニーズを視野に入れておくことが重要だ。双方のニーズに見合うような開発計画の調整が行われることがよくある。
３．課題が、必要な効果を確実に生むようにするために……
進捗状況を確認し、課題の最後に成功度を測定する。学習内容を振り返る際には、「多くを学びました」 といった一般的な回答を受け入れてはいけない。より具体的なことを聞くことが大事だ。測定は正確ではないかもしれないが、進捗度合いを見直すことで、学習者がどの課題を完了し、今後、どの課題に注力すれば良いのか決めやすくなる。また、課題の最後に能力開発の成功度を測ることも重要だ。学習の進捗がどの程度強化されたか検討すれば、次の任務での活動についての情報となる。
リーダーを成長課題に長く引き留めてはいけない。必要な能力開発が完了したら、学習者をすぐに新たな任務に就かせよう。プロジェクトが完了していなくてもかまわない。多くの組織が、必要な学習が終わった後も人材を能力開発の課題に長く留めておくという過ちを犯す。こういった優秀な人材は当該業務の遂行に不可欠になってしまっているので、上司ができる限り長く引き留めたいと考えるのは当然である。
実際、上司は学習者が成長課題を続けることが有益である理由を数多く考え出すが、彼らの論理は、ハイポテンシャル人材を短期で新たな職務に異動させることで被害を受けるという懸念に根差している。このバランスを注意深く調整しなければならない。上司は学習者を必要以上に長くひとつの職務に留まらせる権力を持つべきではないし、経営幹部は、彼らが貢献できるようになる前に異動させてビジネスを危険にさらすべきではない。
多くの組織が、人材を能力開発の課題に長く留めておくという過ちを犯す。
４．おすすめ人材アセスメントソリューション
５．DDIとは
DDIは、世界最大手の革新的なリーダーシップ・コンサルティング企業です。1970年の設立以来、この分野の先駆者として、リーダーのアセスメントや能力開発を専門としてきました。顧客の多くは、『フォーチュン500』に名を連ねる世界有数の多国籍企業や、『働きがいのある会社ベスト100』に選ばれている世界の優良企業です。
DDIでは、組織全体におよぶリーダーの採用、昇進昇格、能力開発手法に変革をもたらす支援をすることで、すべての階層において事業戦略を理解し、実行し、困難な課題に対処できるリーダーの輩出に貢献しています。
DDIのサービスは、現地事務所や提携先を通じて、多言語で93カ国に提供されています。また、同社の研究開発投資は業界平均の2倍であり、長年にわたる実績と科学的根拠に基づいた最新の手法を駆使して、組織の課題を解決しています。
◆DDI社の4つの専門分野
DDI社は、4つの専門分野を中心に、長年の実績と科学的根拠に裏付けられたソリューションと、より深い洞察を提供し、優れた成果を生み出しています。
６．会社概要
会社名:株式会社マネジメントサービスセンター
創業:1966（昭和41）年9月
資本金:1億円
事業内容:人材開発コンサルティング・人材アセスメント
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