強いリーダーは強い組織から生まれる
１．必要なことは人材の流動化
GEやIBMなどリーダーシップ・パイプラインの各階層にリーダーが豊富にいる企業では、ポジションに就く前の段階からリーダーシップの教育を行っています。もちろん、年次管理ではなく、仕事ができる人材は年次に関係なく、若くてもリーダーに抜擢されていきます。日本企業でも、ハイポテンシャルプールをつくり、民主的アプローチではなく選抜型のリーダー育成の取り組みをしていますが、「人」で勝っているグローバル企業では、平等ではなく、フェアネス（公正）が担保されています。
日本は、新卒一括採用が主流です。採用時には、企業風土との適合を重視し、結果的に、多様性よりも自社になじみやすい同質な人材を優先的に採用する傾向が強いと感じます。一括採用後は、年次管理によって、特に若い世代は横並びで育成していきます。そして、一定の時期が来ると、年次順にリーダー(管理職に登用していく)になっていく企業がまだ多いです。年次の意識が根強いため、日本企業の人たちには「ポジションをねらって獲りにいく」という意識は希薄です。
「新卒一括採用」「年次管理」「終身雇用」は、右肩上がりの高度成長期においては、年功序列と安定した雇用が組織への忠誠心を高め、仕事の質も担保できる仕組みとして機能し、それが日本企業の強みになっていたことも間違いありません。
しかし、第1章で述べたように、企業の人員構成の問題、日本の人口構成の問題、ビジネス環境の劇的な変化が起きている中、これまでの仕組みを変えなければ、世界で通用するリーダー人材の育成と輩出のスピードは加速されないでしょう。
力のある人には、年次を超えてどんどん仕事を任せ、早期に高いポジションに就けてチャレンジさせる仕組みをつくり組織的に実行する。キャリア採用も活発に行い、また、人材の流動化や活性化をいかに是として勇気を持って進めていくか、経営の本気度が問われます。人事管理の仕組みそのものに抜本的に手をつけていかない限り、リーダーシップ・ブランドを創り上げることは厳しいと言えます。
２．埋もれている人材の発掘
日本の生産性は、第1章で述べたように、諸外国と比べ低い水準にあります。特にホワイトカラーの生産性は大変低い状況です。日本企業には、イノベーションを生み出す可能性を秘めている優秀なホワイトカラーはたくさんいます。
しかし、将来のビジネスを牽引できる潜在能力を秘めた先鋭的な人材、いわゆるエッジタレントと言われる人材が、組織の中に埋もれてしまっている可能性があります。和を重んじ、争いを避け、異なる価値観や考え方を無意識に排除しがちな日本の組織では、とがった人材を異質として埋もれさせたり、排除したりしてしまうのです。
さらに、今までのことを変える、あるいは、新しいことを始めるためには、何かをやめる、あるいは、捨てる決断が必要です。それを進めることができるリーダーを発掘し、活かせるかどうかも会社の強さを左右します。
過去の評価軸を是とする環境下では、ダイバーシティも進みにくく、イノベーションの種は摘み取られてしまうことが危惧されます。これまでの成功パターンに縛られず、将来のビジネスを成功させる観点から、埋もれている人材を組織的に発掘する仕組みの構築が急がれます。
３．過去の成功パターンからの脱却
ある大学教授と話をしたときに、次の話題で盛り上がりました。
「非常によいインフラを持っている会社は、今の時代、急成長もしないが、急激なビジネスの落ち込みもない。これまで培ってきた過去のビジネスの枠組みの中で、粛々と既存のやり方を続けていれば、売り上げも利益もある程度確保できる。そういう会社は、無理をして新たなことに挑戦をしなくても、当面は問題が起こらないので、経営も本気で変革を進めようとしない」
大学教授が言うように、よい製品、よいインフラ、よいビジネスモデルを持っている企業であれば、「多様性」や「変革」といったことに真剣に目を向けなくても、既存事業の推進で利益を出すことができていたのでしょう。日本は、国内市場も大きいので、日本の中だけで日本人とだけでビジネスができている会社も少なくないはずです。
しかし、そのやり方がいつまでも続く時代ではありません。日本企業を取り巻く外部環境は大きく変化しています。誰がリーダーになっても成果が出せる時代ではなくなっています。将来の企業の成長と継続性を考えたときに、今の日本人のリーダーシップには課題が山積です。
グローバルポジションを獲る人材は、求められる能力要件が、従来の日本の管理職とは異なります。過去の成功パターンを推進することに長けた管理職を大量に育成してきた従来の壮組みでは、グローバルポジションを獲れる人材を輩出することは難しいということを、多くの日本企業が認識しています。
４．経営陣の本気度
日本企業が生き残るためには、グローバル化を進めていくことは避けて通れません。そのような中、経営者が、会社が成長し続けるために、構造改革を進め、イノベーションを起こすことを自らの責任として本気で取り組んでいる企業こそが、世界で勝てる強い会社です。
そして、経営戦略を実行できる人材の育成を経営の最優先課題にするという経営の強いコミットメントが、リーダー育成を加速化します。会社の将来の方向性を決めてビジネスをドライブする経営者育成(選抜、後継者育成のあり方)を抜本的に変えていくことも、今の日本企業にとっては重要な課題です。
次章以降、グローバルポジションを獲るリーダー人材の輩出に向けての具体的な施策について考えていきます。
５．おすすめ人材アセスメントソリューション
６．グローバルポジションを獲りにいく
グローバル企業において、日本人は優秀な部下にはなれるが、グローバルポジションはとれないという事態が起きつつある。外国人、とりわけアジアの優秀なリーダーたちが、日系企業の重要ポジションを占め始めている。このままでは、日本人はグローバルはおろか、国内でも重要なポジションをとれないことが危惧される。
日本企業では、なぜリーダーシップ開発が停滞しているのか。グローバルポジションをとれるリーダー人材は、いかにして輩出されるのか――。
日本人のリーダーがグローバルで戦うために世界基準で獲得すべきリーダーシップスキル、及びリーダーシップ開発成功の要諦、人事が起こすべき変革、経営のコミットについて、具体的事例とリーダーシップに関するグローバル・データを織り交ぜながら解き明かす。
７．株式会社マネジメントサービスセンター
創業:1966（昭和41）年9月
資本金:1億円
事業内容:人材開発コンサルティング・人材アセスメント
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