【書籍紹介】失敗から学ぶマーケティング 森行生 著
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本書は、マーケティングコンサルタント歴30年超の森行生氏が執筆した、マーケティングの失敗パターンと成功確率を上げるための理論を体系化した書籍です。
基本的には、イノベーター理論とプロダクトライフサイクル理論の組み合わせで話が展開します。正しいタイミングと順番でターゲット消費者を捉えて、ライフサイクルに合った打ち手を実施することが重要。多くの失敗事例は、これができていないことに起因していると解説します。
キーワードは差別優位性。ここで重要なのは優位性と差別性を正確に理解すること。優位性とは同じモノサシで優劣が測れるケース。差別性とは異なるモノサシで特徴をずらすことを指します。
プロダクトライフサイクルのどの位置に居て、イノベーター、アーリーアダプター、フォロワーのどこを狙うのかで、優位性で勝負するべきか、差別性で勝負すべきかのセオリーがあります。そして、ここを間違えると失敗に終わるのです。
尚、一般的なイノベーター理論は5つの属性で説明しますが、本書ではイノベーター、アーリーアダプター、フォロワーと3段階に簡略化したモデルが使われています。
本書の最大の魅力は失敗事例が豊富に紹介されていること。一般的に、成功に再現性はないが、失敗には再現性があると言われます。本書で紹介されている失敗事例を脳内にストックしておけば、それだけで劇的に成功確率が上がること間違いなしです。
イノベーター理論
著者が定義するイノベーター理論は３段階。イノベーター10%、アーリーアダプター25%、フォロワー65%。
イノベーターは、ヒット商品の生活者側の育ての親でありヒットへの導火線。
バージニアスリムライトメンソールのイノベーターを活用した成功事例。1983年日本発売時に渋谷のキャバ嬢から火がついた。細長い形状は指がきれいに見え、男性イメージの弱いメンソールたばこという点も女性受けした。大半のキャバ嬢は昼間はOLや店舗での接客業をしており、そこで一般女性と接点ができ伝播していった。
イノベーションとは、必ずしも革新的な新技術ということではなく、既存技術の新しい組み合わせにより生まれる。元任天堂の横井軍平氏によれば、「イノベーションとは枯れた技術の水平思考」である。
イノベーターは、必ずしも企業の代わりに商品を広めてくれる天使ではない。気に入ったら広めてくれる一方、気に入らなければ忖度なく低評価を発信する。また、スタンスとしては周囲から意見やアドバイスを求められたら意見を言うが、聞かれてもいないのに自らの意見を押しつけることはない。
アーリーアダプターは増幅器の役割
アーリーアダプターは、イノベーターを観察して、おもしろそうだと感じたら自分も購入して、周囲にひけらかす。アーリーアダプターはスピーカーや増幅器のような役割を果たします。
おもしろそうだから人に自慢したい。
人が知らないことを知っているのは優越感を感じる。
流行にいち早く乗りたい。
イノベーターを見つける２つの質問
１．新商品についての情報を、ほかの人よりも早く収集するほうだ。
２．新商品を、ほかの人よりも早く買うほうだ。
価値観によるセグメンテーション
年齢や性別によるセグメンテーションは大雑把すぎて実践では役に立ちません。30～40代女性という括りでは、子供が居るのか、居ないのか。働いているのか、専業主婦なのか。独身で一人暮らしなのか、親元暮らしなのか。
こうした属性の違いで価値観や金銭感覚は異なります。そこで、価値観に着目したセグメンテーションが提唱されます。
アメリカの心理学者ヤンケロビッチ博士は、価値観分類を以下の５段階で定義しました。一番上に持って生まれた性格であるソース。次に価値観となるバリュー。次に生活基準に相当するクライテリア。次に好みや感性に相当するテイスト。一番下に消費行動に相当するマニュフェステーション。
例えば、健康食品の顧客セグメンテーションを作成する場合、自助努力派か他力本願派か。食生活の管理を重視するのか、運動を重視するのか。こうした価値観軸で分類することで、より精度の高いマーケティング活動を行うことが可能となります。
ダブルイノベーター理論
こちらも著者独自の概念。イノベーターは、基本的に各商品ジャンルで１グループしか存在しない。しかし、ごくまれに別種のイノベーターが突然現れて、異例の大ヒット商品が生まれることがあります。
トップや上位を占めていた企業が大ダメージを受け、下位企業や他業界から参入した新規参入企業がトップ企業の仲間入りを果たすことになる。これを、ダブルイノベーター理論と言います。
ダブルイノベーター理論の代表例、iPod
当時、主流であったMDウォークマン、CDウォークマンに対する対抗商品として現れたiPod。
特にCDウォークマンは音質は良いが、最長90分でCDを入れ替える必要があるのに対し、iPodは好きなだけ聴き続けられる。一方、音質が劣るというデメリットあり。
発売当初は、音質を重視するヘビーリスナー層から見向きをされなかったが、無音の時間はいらない、一日中、音楽に囲まれていたいという新しいイノベーター層に支持され、市場浸透を果たした。
2004年：4.4百万台
2005年：39百万台
2008年：55百万台
音質にこだわるスペック重視の従来型イノベーターに対し、音質よりも単に音楽を１日中聴いていたいというベネフィット重視の新型イノベーターが現れて市場構造が塗り替わった事例となりました。
ダブルイノベーターが発生しやすい業界
１．業界のルールやお作法が固定化されている。
２．成熟期にある業界や産業。
３．規格よりベネフィット志向が強い業界。
富士フイルムが大ヒットさせたレンズ付きフイルム。当初の企画段階で賛否両論が沸き起こり、専門の開発チームを編成して発売した結果、大ヒット。レンズはカメラに装着するもの、写真は高画質であるべきといった旧来の既成概念を打破したダブルイノベーターの成功事例として紹介されています。
認知ベースの行動理論で失敗した事例
生活者は必ずしも客観的な事実を正しく理解しているとは限りません。知らない、知ろうとしない、信じようとしない。こうした特性から誤った認知を得て、それをベースに行動することが原因で企業の戦略が失敗に終わることがあります。
その典型的な事例の１つが2010年に発売されたレヴールのノンシリコンシャンプー。従来のシャンプーは、手触りをよくしたり、光沢を出すためにシリコンを配合したものが主流でした。対して、本来のシャンプーの機能である汚れを落とすことにフォーカスし、髪に負担をかけるシリコンを配合しないシャンプーと訴求し大ヒットしました。
発売元のジャパンゲートウェイの売上は、2011年に61億円だったのが、レブールのヒットで翌年には135億円。2013年には217億円と、３年間で売上３倍と急成長を遂げました。
シリコンを徹底的に悪者にしたネガティブキャンペーンが奏功。シリコンはトリートメント成分の浸透を妨げる、地肌の毛穴に詰まる、抜け毛やダメージの原因になる等。対して、レブールはノンシリコンだから保湿成分が地肌に浸透しやすいと訴求しました。
通常、一企業が特定の成分に対しネガティブキャンペーンを実施したところで生活者の意識が大きく変わるということはないのですが、本事例では、無添加、スカルプケア、大企業に対する言われなき不信感という潮流と合わさったことで、ノンシリコン訴求が一気に普及、定着することになりました。
実際は、シリコンが頭髪に悪いは事実無根。学会でも無害とされています。既存の大手メーカーである資生堂や花王は、シリコンの安全性を訴求しましたが、生活者には届きません。
人間には、自分が信じるものを強化する情報にしか目がいかないという認知バイアスが働き、結果、自分に都合が悪い情報は知ろうとしない、信じようとしないとなります。
結果、資生堂や花王は、追随してノンシリコンシャンプーを投入することでしか事態を鎮静化することができませんでした。
時が経てば経つほど信じたい情報が蓄積されて、そのうちに知識は事実として昇華してしまい、真実に変化します。こじらせによる真実化まで到達すると、認知バイアスがより強固になり正しい情報が届かなくなります。冒頭のノンシリコンシャンプーの事例では、背景に無添加、スカルプケア、非主流の３点がすでに生活者の知識として存在していました。そこにシリコンは悪だの情報に触れると、瞬時に３つの背景とリンクしてしまう心理が発生し、花王や資生堂の反論が耳に入らないのは、このこじらせ現象が原因でした。
味の素も同様に、化学調味料は体に悪いという認知バイアスに長年苦しめられて来た企業の１つです。以下の記述の通り、認知バイアスを正していくのは相当に困難であろうと評しています。
味の素は、2019年から味の素のイメージ向上のための活動を開始。アメリカで研究者や調理人、メディアを集めてセミナーを開催するなどの活動を始めました。3年間で11億円の予算です。しかし、60年以上放っておいたツケがわずか11億円程度で押し戻せるものではないのは、学究肌が強い社員がひしめく味の素が一番よく知っていることでしょう。
ノンシリコンシャンプーが頭皮に悪いのは事実でないから、否定すれば生活者は納得してくれるだろう。
スーパードライがヒットした直後、競合のビールメーカーは、自社にも似たような味の商品があるから、しばらくすれば落ち着くであろう。
サイクロン式掃除機と従来の紙パック式とでは、吸引力はそんなに変わらないのでダイソンは脅威にならないであろう。
認知バイアスを軽視すると、こうした事例のように手遅れになってしまうことがあるので要注意です。
プロダクトライフサイクル理論
プロダクトライフサイクルとは製品やサービスが市場に導入されてから衰退するまでを導入期、成長期、成熟期、衰退期の４つのステージで説明する理論。
この普及率に基づいたステージごとにマーケティング戦略を変化させていく必要があるのですが、多くの商品は戦略を間違えて失敗しています。
失敗事例その１。スマートフォンに対抗できなかった日本の携帯電話機メーカー。
ガラケーで市場を支配した日本メーカーがスマートフォンの出現で軒並み海外勢に淘汰されてしまった原因は、成長期に差別化してしまったことです。
2008年にiPhone3Gモデルが発売。発売当初は、機能性に様々な課題があり、2010年になってもスマホの普及率は3.6%にとどまっていました。市場急拡大の契機は、2011年のGalaxySⅡの発売。従来のスマホに対し、速度2倍、メモリ16倍、バッテリー容量1.5倍と破格のスペックを誇り、かつ、価格は同じ。本機がスマートフォン普及の立役者となりました。
その後、スマートフォン市場は、2011年に9.8%、2012年には22%、2013年に35.9%と急拡大しました。国産メーカーも追随してスマホ機種を大量投入しますが、肝心の性能においてサムスンに対して半年~１年の遅れをとっていました。
成長期においては優位性で勝負するのが鉄則ですが、国産メーカーは優位性でサムスンに敵わず、差別化に走ります。NECは薄型、パナソニックは女性向け、東芝はアンドロイドからウィンドウズに切り替え等。
結果は、みなさまご存じの通り、アップル、サムスン等の海外勢がスマートフォン市場を牛耳ることになります。
失敗事例その２。デジカメ市場で画素数競争に背を向けトップシェアから陥落したカシオ。
1995年にカシオが家庭用デジカメを発売。25万画素と貧弱であったが、当時、ダイアルアップ式のインターネットでホームページを制作している人々には十分なクオリティで大ヒットとなりました。
そこから各社が参入し、計18社が乱立することになりました。そこから一気に成長期に突入し、画素数争いが展開されました。60万画素、85万画素、120万画素、200万画素。デジカメの普及率は2000年に11.4%と10%を超え、2007年には58.9%と成熟期に入りました。
一方、立役者のカシオは画素数競争には参戦せず、写真がセピア色になる、文字を書いて遊べる等、差別化に走りました。その結果、当初70%あったシェアが2000年には2.７%にまで急降下。2018年には撤退に追い込まれました。
成長期に訴求すべきは優位性に基づいたベネフィット
成長期では、アーリーアダプターの選択基準はイノベーターの選択基準の延長線上を翻訳したベネフィット、つまり優位性に基づくベネフィットであることが求められます。
スマートフォンでは、イノベーターが選択基準として重視する高性能ＣＰＵだからこそ実現できるメリットを翻訳したベネフィットでなくてはいけません。イノベーターは薄型だからや女性向けだからでは選んでいないのに、そのベネフィットをアーリーアダプターに向けて伝えても、彼らは無反応です。
なぜなら、アーリーアダプターはスマートフォン機種を選ぶとき、すでに使っているイノベーターの影を追いかけているからです。たとえば、イノベーターにオススメ機種をアドバイスしてもらうときに薦められる商品は、イノベーターの選択基準に合格したもの、つまり高性能な機種です。決して薄型や女性向けではありません。
2011年にスマホ市場で覇権をとったサムスンが成長期の戦略ミスで失速
先述の通り、2011年にGalaxySⅡの発売で28%のシェアを占め市場トップに君臨したサムスンですが、2012年に9.3%、2013年に6.6%、2016年には3.4%と失速しました。
失速の要因は以下の3点。
1. 成長期に差別化してしまった。
2. 普及性能、普及価格帯の商品を出さなかった。
3. 成長期にもスペック訴求を続けてしまった。
導入期はイノベーターが対象なのでスペック訴求が有効です。一方、成長期ではアーリーアダプターやフォロワーを取り込んでいく必要があるので、スペックをベネフィットに翻訳して訴求する必要があります。
ところが、サムスンはタッチペンで操作するGalaxy noteに注力し、スマートフォンとしての優位性の追求、ベネフィット訴求、普及価格帯の品ぞろえといった成長期に必要な打ち手にことごとく背を向けた結果、トップシェアからシェア3%にまで転落してしまいました。
成長期に普及性能、普及価格帯の商品を投入する重要性
導入期。売上が少ないのに先行投資が大きいため高価格になる。
成長期。量産効果で徐々に価格が下がる。同時に性能や機能があがるのでコストパフォーマンスが高くなる。
成熟期。技術が飽和し、似たような性能の商品が乱立し、価格競争が加速する。体力のない企業は退場を迫られる。
衰退期。少数の寡占企業で占められるので、過剰な低価格商品はなくなり残った企業の採算性は向上する。
アーリーアダプターは、イノベーターほど好きなものにはお金を惜しまない人たちではありません。彼らの要求価値に対して価格が高すぎると感じると、買いません。したがって、成長期に普及性能、普及価格帯の商品を投入し、高性能、高価格機種との２本柱で市場規模と市場シェア、そしてブランドイメージを確立するのが定石となります。
従って、以下の3点が成長期における成功法則となります。
1. 優位性を向上させる。
2. 需要が大きいベネフィットを訴求する。
3. 普及価格帯商品を用意する。
クープマンの目標値
コロンビア大学の数学教授であるクープマンが提唱したシェア理論。数学的に求めた黄金比率で、その状態で安定する比率であり、すべてがその比率に収斂するポイントです。
著者はクープマンの目標値の内、以下の5つに着目しています。
１．独占的市場シェア：73.9%。
２．相対的安定シェア：41.7%。
３．市場的影響シェア：26.1%。
４．市場的認知シェア：10.9%。
５．市場的存在シェア：6.8%。
約74%の市場シェアを獲得すれば、何をやっても許される揺るぎないポジションを獲得できます。約42%が安定シェア。相当強くて攻略が困難なポジション。一般的にトップシェアとして目指す数字となります。
約26%が影響シェア。トップの場合、いつひっくり返されるかわからない不安定な状態。一方、２位であれば安定した２位と言えます。価格競争を仕掛けたり、新製品を出したりを通じて市場に影響力が与えられるポジション。
約11%が認知シェア。ここを超えると生活者に認知してもらえるという数字。認知はしてもらえるが、市場に影響力を与えるまでのパワーはなく、いつ転落してもおかしくない不安定なポジション。
約7%が存在シェア。市場で存在を許される最低限のシェア。新製品であれば、最初に目指すべき目標シェアと言えます。逆に言えば、存在シェア以下の場合は市場からの撤退を検討すべき数字となります。
市場の成長段階や競合状況に合わせて商品の訴求点を変える必要性
商品の訴求には順番があり、この手順を誤って失敗する4パターンは以下の通り。
１．新製品導入時にスペック訴求せずに失敗。
２．スペック訴求からベネフィット訴求に移行できずに失敗。
３．イメージからスペックに戻らずに失敗。
４．ベネフィットからイメージに移行できずに失敗。
イメージからスペック訴求に戻れず失敗した事例としてカロリーメイトが紹介されています。
カロリーメイトは1983年に発売されたバランス栄養食品。バランスよく栄養を手軽に取るという価値の根幹となるスペック訴求を導入初期に徹底的に行ったことで成功しました。
健康を維持するためには炭水化物、たんぱく質、脂肪、ミネラル、ビタミンの５大栄養素を過不足なく取ることが必要です。このために30種類の食品を目標にと言われています。それをひとつの食品で追求したのがカロリーメイトです。30種類の食品を食べるのに非常に近いバランス栄養食 カロリーメイト。
耳慣れないバランス栄養食品が浸透したタイミングでベネフィット訴求に移行します。10秒で取れるバランス栄養食。トーストとスクランブルエッグには足りないものが多すぎる。朝カロリーメイト、新しいダイエットの提案です等。
その後、セオリー通り類似商品に隙を与えず、ユーザーが習慣的に購入する状態を目指しイメージ訴求を展開。新入社員や受験生を応援するシリーズにて。
ところが、その間に森永inゼリーが1994年に発売され、10秒で、朝食代わりに、食事の時間が取れない時に等のカロリーメイトのベネフィットがinゼリーの専売特許となってしまいカロリーメイトは苦戦することになります。
本書で紹介されているその他の理論
本書では、以下のような独自理論も紹介されています。ご興味ある方は、是非、本書をお読みください。
プロダクトコーン理論
意識のブリッジ理論
Lて山スラッシュ理論
DCCM理論
まとめ
本書は、豊富な実践経験に基づいた貴重なマーケティング理論書です。失敗事例を中心に分析することで、読者に新たな視点と洞察を提供しています。本書は、マーケティングに携わる専門家だけでなく、ビジネスに関心のある幅広い読者にとって有益な情報源となるでしょう。
マーケティングの成功は、理論的知識と実践的経験の両方を必要とします。本書は、その両方を効果的に組み合わせ、読者がより戦略的かつ効果的なマーケティング活動を展開するための指針を提供しています。失敗を恐れるのではなく、失敗から学び、次の成功につなげるという姿勢は、ビジネスの世界で生き残り、成長するために不可欠な要素です。
本書を通じて、読者はマーケティングの複雑な世界をより深く理解し、自身のビジネスや製品の成功確率を高めるための実践的なツールを手に入れることができるでしょう。
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