『ゼロからイチ』が勝機になる時代

想像してみてください。。。

もしあなたが突然、収入ゼロになって

「このままだと生活できない！」という状況に追い込まれたら

どんな気持ちになっているでしょうか？

私はまさに、そんな崖っぷちの状態に立たされていました。

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◆ ヒアリング力が成功の秘訣
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経験・体験に勝るものはない。
いくら本で勉強しても
微妙なことは理解できない。

成功している経営者は
自分が分からないことは
分かるまでしつこく
聞きまくっている。

社長によっては
1回説明しただけで
分かる筈がないことも
分かったかのように
質問もなしに過ぎ去る人もいます。

そういう社長は結局上手くいかず
痛い目に会っている。

年下の人間にも
礼を尽くして聞ける社長は
知り得ない情報を手に入れている。

コロナ禍で会社を再生したいと
相談に来られる人も多くいらっしゃる。

一般論を聞いて自分でしようとする。

絶対に上手くいかないものです。

1回のヒアリングでわかる程
簡単に出来るものではない。

再生するための手法本など
色々で出回っているが、
実際はそんな単純なものではない。

体験した人でないと微妙なことは分からない。
経験・体験に勝るものはない。

それは人より多く失敗も成功もしているからである。

会社の規模・財務内容・業種など全く違うし、
置かれている状況や
時期的なことなどが違うと
やることも違ってくるはずです。

それを同じように論じても
上手くいはずがない。

其々のスキームは変えないといけない。

だから私は会社の事情を細やかにヒアリングする。

ヒアリング力が会社を良くするために
絶対的な条件である。

ヒアリングしていくことで
見えてくるものが必ずある。

それと同じように事業経営においても
世の中の声を聞き、
お客さんの声を聞き、
社員の声を聞き、
あらゆる情報収集をすることで
見えてくることがある。

そこをしっかり出来ていない会社は
どうしてもどこかで歯車が狂う。

多くの会社はお客様の声より
想像して組み立てていくから失敗する。

ヒアリング力を積み重ねると
会社のエネルギ―になる。

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◆　人を育てる原則
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中小企業経営者の多くは、
権限移譲出来る人が
育っていないと訴えている。

間違ってはいけないのは、
社長と同等の才能があるなら
その会社には居ない。
独立して社長をしています。

社長より優秀な人材が
来るはずがないのである。
そのような人材なら社長をしている。

《だから人は育ててなくてはいけない》

権限移譲は
人が育ってからやるものではない。
人を育てるためにやるものである。
役職が人を育てることも有る。

権限移譲の原則は
任せるなら、目一杯任せてしまう。
恐らく任せられた人は
社長が思っているほど
任せられたと思っていない。

中間報告は必ずさせるべきである。
うるさく細かく頻繁に報告させるのは
任せたことにならない。

軌道修正や是正措置を取るときは、
絶対に質問されても指示や答えを与えない。
ヒントを与えるぐらいにして
自分で答えを出させることである。

任せたなら
その結果責任は社長であり。
その任せられた部下ではない。

任せたら見放し、
丸投げしてはいけない。
それは権限移譲ではなく
権限放棄である。

優秀だけでは後継者には向かない。
周りから信頼されないといけない。
価値観が共有出来ないと
後継者にしてはいけない。
社員が不幸になり、後継者も不幸になる。

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◆　引き算の経営
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日本のもの作りは
世界に負けない技術力があると
教えられてきた私たち世代は
今の日本の衰退が悔しく思う。

中国は製品が悪いからと
日本製品を自負していたが
今では世界第3位の経済国になってしまった。
中国製のレベルも上がり
日本より良いものも作っている。

日本は完璧を求める結果
あれもこれもと盛り込み過ぎて
無駄なことをしている。

中国の経営者は
日本は何故走り出して
修正することしないで
止まっているのかと
聞かれたことがある。

いつの間にかIT後進国になり
中国や韓国にも劣っている。

そこには変化を求めない
国民性があるのかもしれない。

電気自動車（EV）の大手である
イーロン・マスク経営のテスラは、
スペースXの創業者である。

モノづくりに対する考え方が
『いかに削るか』が
一番大切だと言っている。

デザインよりエンジンが大切で、
製造システムをどうするかが
デザインするより
100倍頑張る必要があると言う。

もしかして必要かもしれないと
付け加えていくことを
必死にやっているのが
日本である。

結局日本は無駄なことを
たくさんしているから
生産性が低い。
給与が高いという問題ではない。

アメリカの方が賃金は高い。
日本のように500円ぐらいで
ランチなんて食べられない。

これと一緒で
中小企業経営も無駄が多すぎる。
引き算して経営していくことだ。

この業務を加えた方がいいと言う
発想をすべて失くし
要らないものを見つけて
省く作業をすることが
復活の第一歩である。

コロナで大打撃を受けた企業も
引き算経営をして
復活したところもある。
やり方次第で復活できるのだ。

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◆　やってはいけない借入
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借入出来たから
万々歳と喜んでいると
痛い目に会うときがくる。

特に不動産を購入する時に
やってはいけない鉄則がある。

事業が順調に言っている時は
全く問題ないので
気付かないことが多い。

会社が永遠に成長続けるはずがない。
商売とはそういうものです。

銀行がお金を貸出すときに
出来るものなら家族の資産を
押さえたいと考えます。

最近女性の社長も増えてきました。
特に起業される方は金融に疎く
銀行の思うままに
やられてしまっている事が多い。

事業が上手くいき
ビルを購入する時に
役員でもない夫が社長と共有財産とし
両者で個人保証しているケースがあります。
これは絶対にすべきでない。

役員ではないのだから
経営責任を負う必要もない。
しかし不動産の一部を共有財産にすると
銀行は両者に個人保証を課します。

両者が個人保証すると
万が一商売が上手くいかなかったときは
両者が破産に追い込まれることにもなる。

住宅ローンは抵当権が設定されている。
それ以外に第二抵当に共同担保で
他の不動産と一緒に担保を設定されると
事業が上手くいかなくなると
住むところも無くなり
追い出されるケースも考えられる。

借入金の基本は
取れるものはすべて取ってやろうという
スタンスだと思っていた方がいい。

お客様ファーストなんてあり得ない。
恐らく長く取引しても関係ない。

お金を借りると言うことは
大変なことですが、
借り方によっては
身を亡ぼす借り方になります。
気を付けて欲しいです。

万が一の時のことを考え
借りる方法も慎重にしてほしい。

今からでもリセットする方法があるので
相談してほしい。

それによっては再起できる人もいれば
破産に追い込まれる人もいます。

知っているのと知らないとでは
全く歩む人生が変わってしまう。
リスクヘッジしながら借入してほしい。