ＯＫＲの始祖を僕が師匠と呼ぶ理由 （前編）～組織開発日記＃9
「人事評価はもういらない」（松丘啓司著、ファーストプレス）という本を手に取ったのは、2017年だったと思います。
その頃僕はＴＢＳテレビの番組制作部門を担当していたのですが、なぜそんな門外漢が興味をひかれたのかといえば、従来の「目標管理制度」にずっと疑問があったからです。
だって、みんな「そこそこ達成できそうな目標」を掲げがちじゃないですか。そして年に一度の評定面談には上司も部下も相当なエネルギーを費やす。もうちょっとなんとかならんかな、という感じだったのです。
松丘さんに電話してっ！
一方で、その本に描かれていた世界。
それは年に一度の面談ではなく、継続的に1on1ミーティングでコミュニケーションをとり目標を共有。心理的安全性を担保しながら互いにフィードバックし、チームエンゲージメントを高めていく、新しいパフォーマンス・マネージメントの手法です。
「理想的！」と思いながらもあまりにも現実との乖離が激しく、ため息と共に、そっと本を閉じたのでした。
その数ヶ月後、グループ7社を合併させた「新会社」の社長の内示を受けるとも知らず・・。
2019年に新会社「ＴＢＳグロウディア」がスタートし11月にオフィスも移転、2020年10月より、会社のビジョン策定に入ったことは、これまでにお伝えしたした通りです。
当時の人事部長サンジョーさんが僕に「1on1マネジメント」と言う本を渡してくれたのは、ちょうどその頃。「社長、この本なかなかいいですよ。読みました？」
著者をみると「松丘啓司」とあります。「あれ？人事評価いらないっていう、アノ人じゃん！」となり、読めばまた前著の続編と言うべき素晴らしき本。ちょうど1on1導入を考えているときでしたので、「すぐにこの松丘さんって人に電話してっ！」と言ったのが、アジャイルＨＲさんとのお付き合いの始まりでした。
ということで、前回（組織開発日記＃8）書いた、1on1の導入に伴走してくれたのは、松丘さんが代表をつとめるアジャイルＨＲの皆さんだったのです。
2021年1月からアジャイルＨＲさんによる1on1導入研修を全マネージャーが受講、2021年4月、全社で1on1ミーティングを開始しました。
グロウディアにとってはちょうど「ビジョン」が固まったタイミングでしたので、その高いビジョンを実現させるために、どのような戦略目標を掲げ、実行するかと言う段階です。
従来の「上から目標が落ちてくるだけの目標管理＝ＭＢＯ」ではなく、松丘さんが推奨していたＯＫＲと言うパフォーマンス管理手法を導入したのも、ＴＢＳグロウディアにとってはごく自然な流れでした。
ＯＫＲとは何か？
ＯＫＲとは、「Objectives & Key Results」の略。日本語になおすと「目標と主要な成果」となります。
前回ご紹介した元インテルのＣＥＯ、アンドリュー・グローブが行っていたパフォーマンス管理手法で、その後投資家ジョン・ドーアが当時まだスタートアップだったグーグルに持ち込み、グーグルの爆発的成功によって世界で注目されるようになりました。
そのあたりの経緯は、「メジャー・ホワット・マターズ」（ジョン・ドーア著、土方奈美訳、日経BP）に詳しく書かれています。
ＯＫＲの画期的なところはいくつかあるのですが、その前に当社の例を挙げながら、それがどんなものか簡単に説明したいと思います。
上は、当社の最上位（トップ層）のＯＫＲのひとつです。（実際のものとは少し変えています）
ＯＫＲは、まずＯ（Objective＝目標）を定めます。この場合は会社の最上位の目標のひとつですので、当社のビジョンの実現に直結するものでなくてはなりません。
その上で、ＫＲ（Key Result＝主要な成果）を設定します。ＫＲの要件は、「何ができれば、Ｏ（Objective）が達成できたと言えるのか？」ということです。そして、このＫＲには「測定可能でなくてはならない」という厳格なルールがあります。上の例の１～３のＫＲは、すべて定量目標となっているのがおわかりだと思います。
定量目標以外でも、「いつまでに、何をやる」といったマイルストーン型でも可です。とにかく、測定可能がＫＲの絶対条件。これが、ＯＫＲの１セットです。
組織のビジョンに沿って、まず上位のレイヤー（当社の場合はトップ層＝役員・本部長レベル）がＯＫＲを作ります。それをうけてミドル層（『本部』の下の『部』または『チーム』レベル）が「自分たちのチームは、どのトップ層のＫＲに貢献（ミート）するべきかを議論し、ＯＫＲを定めます。
さらに、その下のレイヤー（メンバー層）は、ミドル層のＯＫＲを見ながら、それぞれのＯＫＲを、上長との1on1を通じて作成するのです。当社の社員は原則として全員がそれぞれのＯＫＲを持っています。
従来の目標管理（ＭＢＯ）とはココが違う
ＯＫＲを設定する際のポイントは、「目標は与えない」ということにあります。
つまり、メンバーは上位のＯＫＲを見ながら、自分が何をやりたいか、何によって貢献すべきかを決めていくのです。
もちろん、会社として部下にやって欲しいミッションはあります。大事なことは古いピラミッド型組織にありがちな、「会社の目標はこれだから、君、これやって」っていうプロセスではないということです。あくまで、上長は支援する立場なのです。
ＯＫＲでは、トップは目標を掲げますが、ミドル層やメンバー層は、それらを見ながらそれぞれが貢献できる上位のＫＲに主体的にミートしていくのです。上の図で、ミドル層やメンバー層から、上に矢印が向いているのはそういう意味です。これが松丘さんのいうＯＫＲの特徴のひとつ、「トップダウンとボトムアップの融合」です。
もう一つの特徴は、「ストレッチ」です。
ストレッチとは、引き延ばす。つまり、よりアンビシャス（野心的な）目標が奨励されます。そのかわり、達成度をそのまま評価の基準にしないのです。これが、従来の「目標管理＝ＭＢＯ」と大きく違う特徴です。
ムーン・ショットという言葉があります。月まで届くくらい高い目標ということです。グーグルの成功は、このムーン・ショット文化にあると言われます。
僕自身は子どもの頃から、「大きな目標を掲げ、それを冷笑するオッサン達を見返してやる！」とノリで頑張るタイプでしたので、このムーン・ショットなど、ＯＫＲの思想は、実に性に合っているのです。
ＯＫＲの導入後、当社の研修で「メジャー・ホワット・マターズ」を読んだマネージャーのノリコさんは、こう感想を述べています。
「本書の中で『困難な目標のほうが楽な目標よりパフォーマンスを高めるのに有効。目標を自ら選ぶと、それを達成するのに何が必要か強く意識するようになる』という主旨の記載がありました。
これには、『ごもっとも！』と思う反面、実際の私は真逆であることに気付きました。
私は、『達成しやすい現実的な目標』を立てることが多かったのです。
例えば、『私の住んでいる町内の５０代以上の女性の中で１００メートル走のタイム上位を目指す』という目標を立てることはあっても、『来年には東京都で１位！』という設定はしません。
東京都で１位を目指すとなると、確かに目標達成に向けての準備は全く変わってくるでしょう。
目標設定には、時に大胆さも必要であることがわかりました。」
ごく普通の女性が、「１００メートル走東京都で１位」という目標を達成するためには、単にトレーニングするだけではなく、これまでのライフスタイルをすべて変えないと達成できないでしょう。
ＯＫＲの精神は、「高い目標を掲げ、それを達成するために、これまでのやりかたや発想をすべて見直す」ことにあります。
実際当社にも、「会議のやり方や頻度の見直し」「情報共有の工夫」「ノウハウ共有やスキルアップのための自主勉強会」など、さまざまな取り組みが生まれました。またそれらを実行したチームが高い目標を達成するという事例が複数あり、社長賞などの対象となっています。
他にもＯＫＲの特徴はいくつかありますが、ここでは割愛します。とりいそぎ僕がいえることはふたつ。
まず、ＯＫＲの精神が知りたければ「メジャー・ホワット・マターズ」を読むこと。シンプルに、ビジネス書として秀逸な本です。
さらにＯＫＲ導入に興味があれば、「松丘さんに電話してっ！」（以上、個人の見解です。）
ＯＫＲの導入にいたる諸々のことは、アジャイルＨＲさんのインタビュー記事としても掲載されていますので、よろしければそちらもご覧ください。
次回は、「ＯＫＲがＴＢＳグロウディアに何をもたらしたのか？」というテーマでお伝えします。
（つづく）