絶対評価と相対評価
人事評価の方法には、絶対評価と相対評価と言われるものがあります。今回はこの話題です。
その前に、人事評価という言葉と、人事考課という言葉の違いについて整理しておきます。
この二つは、やっていることは同じでも、目的が違います。
人事考課は、主に給与や賞与、昇給と言ったことの判断材料に用いられます。
一方人事評価はもっと広く、人材育成や、個々の能力の把握にも用いられます。
話を戻して今回のテーマ、絶対評価と相対評価ですが、絶対評価は、その個人について、あらかじめ定めた基準に対しての達成度合によって評価します。
対して相対評価はその個人の属しているグループ内で他のメンバーとの比較、つまり順位によって評価します。
例えば、絶対評価は、目標や基準に対し１００％達成出来ていれば評価はＡ、９０％なら評価はＢといった具合です。目標や基準が低く、達成度合いが高い人が多ければ、人事考課面での費用は多くなります。
相対評価は、目標達成者上位５名が評価Ａ、次の１０％が評価Ｂというように決めます。評価Ａの人数は決まっているので、予算は立てやすいですが、順位が上がらなければ万年低評価の人が出てモチベーション低下になります。
絶対評価は、個人の努力や成長を評価するので、皆に納得されやすいですが、その目標や基準の決め方が難しく、評価も主観に左右されやすくなります。
相対評価はその逆で、個人の努力が評価されにくく、グループ自体のレベルが問題視されないため、適正かどうかに疑問が出る場合があります。
以前の記事「「店長の仕事」評価すること」でも、基本的なことを書いていますので、よかったらご覧ください。
この時書いた内容を振り返り、今回の内容と照らし合わせてみます。
まず、評価基準を定めます。
それに対応した評価を、店長と本人双方で行います。
本人から提出された自己評価を店長が確認し、店長との認識のずれを面談して修正します。
その上でその上司が業績評価や能力評価を含めて２次評価を行い、社長決裁の最終評価につなげ、それにより給与等が決まります。
そしてその結果を本人にフィードバックすることで、今後の方向性を確認し、努力を促すことで、更なる育成を図っていくというものです。
つまり、私の考えている人事考課は、絶対評価ということになります。
評価対象者が増えて負担が大きくなった場合は、１次評価を絶対評価として、２次評価を相対評価にするといいでしょう。
評価しにくいとか、予算が立てにくいといったことは会社都合です。あくまで評価は本人がどうなのかとすべきだと思っています。モチベーション維持のためにも、出来るだけそのことから外れないようにすべきではないでしょうか。
以上以前の記事の補足ともいえる内容となりました。
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