＃85【マネージャー】「なってから育てる」問題について
こんにちは。
株式会社NOKIOOさんの「90分腹落ちセミナー」に参加させて頂きました。
私が参加させていただいたのは、2/13（火）に開催されたセミナーで、
テーマは「マネージャーの早期教育〜「なってから育てる」問題からの脱却〜”管理職””育成セオリーを転換しよう”」
登壇者はお二人いらっしゃり、
まずは、NOKIOO取締役の小田木朝子さん。
そして、もう１人は、あまねキャリア株式会社CEOの沢渡あまねさん。
小田木さんはVoicyを聴いていて、確かトークテーマがとても自分の課題意識にマッチしていたのをきっかけに聴かせていただくようになり、今では日々勉強をさせていただいたいます。
沢渡さんはもっと前から知っていて、私が現職に転職した7年くらい前でしょうか？
国際業務に就くにあたって、前任者が引き継ぎ書を作るね！といったまま
退職されてしまい、属人化しまくっていた業務を誰も知らない、でもあなたが後任だからなんとかしてね、と言う詰んでいた状況で、沢渡さんの以下の書籍に救われた経験があり、そこからずっと応援しています。
沢渡さんに関しては、
この書籍を実践して成果が出たことをきっかけに、
コンサル時代に自分が一番得意だったのって要件をまとめることや、
それを業務フローに可視化していくことだったよなと言うのを思い出させてもらい、そこから脱俗人化、見える化、改善のサイクルが実に当たり前に回せるようになったことで、今の自分のチームマネジメントスタイルが身につきました（まだ管理職ではないのですが）。
日々学ばせていただき、大変感謝しているお二人の公演。
しかも、テーマもまさしく自分にホットな管理職の話。
Live当日はどうしても仕事で折り合いがつかず、アーカイブでの視聴ではありましたが、大変勉強になりましたのでシェアしたいと思います。
以下、自分の意見も書いていきたいので、
セミナーでおっしゃられていた内容は引用で分けて記載していきます。
○マネージャー登用前後で「成果の出し方が違う」
マネージャー登用前後で「成果の出し方が違う」
プレイヤーとして成果を上げて評価されて登用される「過去の実績を踏まえた登用」が日本の企業だと多いですよね。
プレイヤーとマネージャーでは出すべき成果が違う。成果の出し方も全く違う。
にもかかわらず、マネージャー未体験のエースプレイヤーが、昇進後に求められる成果が出せるのかと言う適性を考慮されずに登用、となることが多いわけです。
まずここが大きく違うわけですね。
○「なってから育てる」問題
マネージャーに「なってから育てる」だとどんな問題が生じるか。
大きく3つの問題を取り上げて解説してくださっていました。
・意向の問題
未経験なことに対してできるかどうかわからない状態で登用される不安
・成果の問題
プレイヤーの延長線上で頑張ってしまう
・ミスマッチの問題
向かない人が登用されてしまい本人と組織双方に損失
共感しかないですね。特に最後の「ミスマッチ」
確か、澤円さんがVoicyで、マイクロソフトのお話をされており、
マネージャーは適性を見てアサインされる、うまくいかなくても降格ではなくて、
役割が変わっただけと言う扱い。つまり役割として運用がされているとお話しされていたのを思い出しました。
エースプレイヤーがマネージャーがうまくいかなくて降格、
本人にもマイナスな影響が出て成果も振るわなくなる、なんて、
めっちゃもったいないことですもんね。
逆にチームで成果を出す形が得意な人もいるわけで。
人によって得て不得手は考慮すべき点ですよね。
○育成のタイミングが変えるとこう変わる
・意向が変わる
体験をもとに根拠を持ってほんにんが登用に対し意思決定ができる
・成果が変わる
マネージャーへ移行してから早く成果が出せる
・ミスマッチの問題
良いプレイヤーではなく、良いマネージャーを登用できて、
マネジメントの得意な層を登用できる
最早、良いことしかないですよね。
でも、なんでそうしないのか。
○育成が難しい問題〜育成の効果的なバランス設計とは〜
よく人事が管理職だけを集めて研修受けさせたりとか、
それもスポットでやっておしまいとか、なんかあんまり意味ないんじゃないの？と思う研修が、うちの職場でも開催されていたりします。
（読んで下さっている方で、うちはそうじゃない！と言う方がいたらすみません）
そこでご紹介されていたのが最適な育成のバランス設計
研修：１割
他者との対話（越境学習）：２割
現場での実践：７割
※早期教育のトレーニングは「心得」ではなく「チームで成果を上げる技術」
うん、これもその通りですよね。
小田木さんの解説に沢渡さんが現在進行形の研修の話をされており、
2つ、重要なポイントがあるとのことでした。
①社内越境機会の創出
組織横断的に同じレイヤーの方を集めてひたすらディスカッションをする研修をかれこれ1年くらい実施されているそうです。研修を受ける（インプット中心）ではなく、ディスカッション（アウトプット中心）で継続的に行う。
確かに、社内で部門が違うことで全然交流がないなんてザラにありますし、
部門内で完結していることも多いですよね。
実にもったいない話で、まずは社内で越境しましょうと言うこと。
②社外への越境
高校生と社会人が越境学習する企画を開催されているとのこと。
あまねキャリア工房のHPを拝見していて、以下の企画等ですかね？
この社外越境って超大事ですよね。
普段関わる人とは、全く違うバックグラウンドを持った人たちと、
しがらみのない対話をすることによって、いかに自分がフラットに対話できていないかすることに気づくと言う体験価値がある。
育成バランスの話に戻りますが、
心得はほどほどに、越境での対話と現場での体験を主にして育成することで、
多様な価値観のチームが一緒になって成果を出すことを目指す体験をする。
そして、その体験をもとにして、適性を考慮した上で、
組織・本人双方の意思決定で登用を決める。
なんと現実的なことか。
○マネージャーに必要な視点
さらに沢渡さんの著書（マネージャーの問題地図）から、
これからのマネージャーに求められる5つのマネジメントと9つの行動のご説明が。
詳しくはこちらの書籍を読まれるとよくわかります。
大事なのは、マネージャーに全部この視点を押し付けない。
チームで解決する視点が大事。
チームで成果を出すためにはどうすれば良いか。
小田木さんからは山登りに例えて以下のお話も。
なぜ山に登るのか背景を踏まえ動機づけ
↓
どの山にどういうルートで登るのか合意形成
↓
どうしたら違う個性を活かし合えるか得意を活かして強いチームに
↓
変化する山の天気にどう対応するか（状況が変わる中で本質を逃がさない）
○感想まとめと実践すること
お話を聞いていて、かなり共感できるところが多かったです。
現在、自分もあと数ヶ月でマネジメント層に上がる気がしているのですが、
本当になるのが嫌で嫌で（令和のこの時代に昭和のおじさんたちが多くて無駄な報告業務とかが多いし裁量もあまりない等）。
でも、逃げてもいられないので、
この1年近く、チームマネジメントをする立場で仮想マネージャーとして、
これは自分はこう判断すると言うのをトレーニングしてきたおかげで、
今は判断に関してはあまりブレないですし、迷ったら迷ってますってはっきり言えるようになりました。もちろん具体的な対応案は持った状態で。
方向性が間違ってなかったなと改めて思うセミナーだったと同時に、
体系的に整理された沢渡さんや小田木さんのお話を聞いて、改めて気を引き締め直すことができました。
そして、「越境学習」。これは本当に大事で、社外で事業をやっている友人と会ったり、noteで日々アウトプットすることで、会社という狭いコミュニティに縛られないフラットな思考や振る舞いを忘れないために、外へ外へと向けた行動をshていこうと強く誓いました。
以上、興味のある方は「90分腹落ちセミナー」「小田木さんのVoicy」「沢渡さんの書籍」、全部おすすめです。
それでは。