「プレイングマネジャーの基本」を読んで
こんばんは。
今回は、伊庭正康氏の著書「メンバーが勝手に動く最高のチームを作る プレイングマネジャーの基本」を読んだので自分なりにまとめてみたいと思います。
内容
「プレイングマネジャー」の仕事を、劇的にラクにすると同時に、チーム全体で成果を上げるためのノウハウを紹介する本です。
本書では、つねに席にいることができない、多忙なプレイングマネジャーのために、「仕事の任せ方」「自分がいなくてもまわるチームのつくり方」「チーム全体の業務を3割削減するフレームワーク」など、今日から役立つノウハウを紹介しています。
プレイングマネジャーは何をする？
①チームメンバーの中に参謀役を作る
自主運営型の組織を作るためには、チーム内に参謀役的な存在のミニリーダーを置くことが有効とのことです。
理由としては、一人のマネジャーが管理できる部下の人数は5〜7人。プレイングマネジャーは自身の業務もあるため、2〜3人が限界とのこと。
チームメンバーがそれよりも多い場合には、参謀役を育て連結ピンにすることが必須になります。
権限移譲によりマネジメント業務を減らしながらも、部下の主体性を高められる組織を作るための手段です。
②チームの未来予想図を共有する
マネジャー（リーダー）がいなくても、メンバーが勝手に動くようになるためには、チーム内の価値観・行動方針を共有しておくことは必要とのことです。
そして、価値観・行動方針は、チームの未来予測図をもとに導き出す。
そのためには、将来チームがどのようにあるべきかをチームメンバーに共有して置くことが必要になります。
③部下にラーニングゾーンでの業務を任せる
業務のレベルには、安全に遂行可能な仕事であるコンフォートゾーン（安全）、負荷はかかるが達成可能な仕事であるラーニングゾーン（進歩）、自分の能力を遥かに超えた仕事であるパニックゾーン（恐怖）があります。
ラーニングゾーンでの仕事を行い、成功体験を積み重ねていくことで、部下の成長を促していきます。
プレイングマネジャーはどのように進めていく？
①参謀役を指名する
ミニリーダー、参謀役になって欲しい人に対し、「あなたを参謀役に任命する」と伝えます。その際に注意すべきことは年功序列は考えずに、能力を基準に指名することです。
そして、参謀役に任命されたスタッフと話す際には、問題意識などの視座をマネジャーに合わせ進めていく必要があるとのことです。
マネジャーとしての視点を伝え、部下の盲点になっている部分を指摘していくことで、マメジャー視点を身につけていただきます。
②未来予想図は”誰かのため”
未来予想図を明確にするために①誰かのため、②何をどのように変えたいか、③なぜそれを行うのか、を決めます。
①の誰かのために関しては、”自分たちのため”にといった目標（例えばナンバーワンになる）ではなく、他者貢献を意識しする必要があるとのことです。
③上司の失敗の許容度を上げる
部下にラーニングゾーンでの仕事を行なってもらうと、当然失敗するリスクやミスをするリスクを背負います。
ここで上司の失敗に対する許容度が低いと、リスク回避のために部下に仕事を任せない、自分で行なってしまうということになります。
基本的には”重大な失敗ではない”と思い、
失敗への許容度をあげておくことが大切です。
まとめ
チームメンバーが自ら動くチームを作るには、
「未来予想図を共有し、行動指針とする。
”ラーニングゾーンでの仕事”と”参謀役での仕事”を振り分ける」
本書には他にも具体的なhow toであったり、業務を減らすコツであったりと盛り沢山な内容になりますので、気になる方は読んでみてください。
本日は以上になります。
最後まで読んでいただき、ありがとうございました。