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Section1 「自由と責任」のカルチャーへの第一歩
Section2 「自由と責任」のカルチャーへの次の一歩
Section3 「自由と責任」のカルチャーの強化
Section4 グローバル企業への道
🎃はじめに
ネットフリックスのカルチャーは「能力密度」を高めて最高のパフォーマンスを達成すること、そして社員にコントロール(規制)ではなくコンテキスト(条件)を伝えることを最優先している
「脱ルール」のカルチャー
ネットフリックスが明かす、「自由と責任」の文化を築くための秘訣 | Forbes JAPAN 公式サイト（フォーブス ジャパン）
劇的な事業転換、「人事の力」で生き残ったネットフリックス | Forbes JAPAN 公式サイト（フォーブス ジャパン）
社員に守るべきプロセスではなく自由を与えれば、質の高い判断ができるようになり、説明責任を果たすようになる
ただし社員の自由度を高くするためには、まず土台として以下を強化しなければならない
①能力密度を高める
ルールや管理プロセスを設ける必要があるようなだらしない社員を採用せず、優秀な人材で組織をつくる
②率直さを認める
優秀な人材がお互いから多くを学ぶことができるように、互いのパフォーマンスを新たな次元に引き上げるのに必要なFBができるようにする
これらが整えば、
「コントロールを減らす」
出張旅費規程、経費規程、休暇規程は全て廃止していい
社内の能力密度が高まり、FBが頻繁かつそっちょくに行われるようになったら、組織の承認プロセスは全て廃止していい
そして管理職には「コントロールではなくコンテキストによるリーダーシップ」という原則を教え、
社員には「上司を喜ばせようとするな」といった指針を与える
→自由と責任のカルチャーを生む
そうしたことが積み重なると、他の会社が太刀打ちできないようなスピード感とイノベーションが生まれる
Section1 「自由と責任」のカルチャーへの第一歩
第1章 最高の職場＝最高の同僚
レイオフにより、会社内の能力の「密度」が高まった
優秀な人材は、全社的な能力密度が高い環境で真価を発揮する
社員同士が互いから多くを学ぶようになり、各チームはより多くの成果をより短時間で挙げるようになった
優秀な同僚に囲まれているとワクワクするし、刺激を受けるし、最高に楽しい
チームにほんの1人か2人凡庸な人材がいるだけで、全員のパフォーマンスが落ちる
トップクラスの人材にとって、最高の職場とは才能豊かで協調性のある仲間と働く喜びこそがその条件。自分を高めてくれるような仲間
オーストラリア ニュー・サウスウェールズ大学教授 ウィル・フェルプス 職場で行動がどのように伝染するかを示す実験について、chat GPTに質問👩💻
「ウィル・フェルプス教授が行った実験は、職場における行動がどのように伝染するかに関する研究の一部です。彼の研究では、職場の環境で人々の行動がどのように他の人々に影響を与え、広がるかを探ることを目的としています。
実験の詳細についてですが、特に職場内でポジティブまたはネガティブな行動がどのように伝染するかを示すもので、例えば、ある社員が積極的に問題解決に取り組む姿勢を見せると、他の社員も同様に積極的な行動を取る可能性が高くなるという現象です。一方、逆にネガティブな行動が見られると、その行動も広がり、職場全体のモラルや生産性に悪影響を与えることもあります。
フェルプス教授の実験では、例えばある個人が周囲に与える影響を測定するために、観察と行動パターンの分析を行いました。職場内でのポジティブな行動（例えば協力的な態度や励まし）やネガティブな行動（例えば不満や無関心）がどのように他者に影響し、集団の行動に変化をもたらすかを詳しく調べたのです。
このような研究は、企業や組織でのリーダーシップやチームワークに関する理解を深め、職場での文化や雰囲気を向上させるために非常に重要です。
実験では、大学生を4人ずつのチームに分けて、マネジメントに関する課題を与えました。各チームには45分間の時間制限があり、その間に課題を完成させるよう求められました。
実験のポイントは、一番よくできたチームには100ドルの賞金が与えられるというインセンティブが設定されていたことです。ですが、フェルプス教授が特に注目したのは、課題に取り組む過程で、チームメンバー間での行動がどのように伝染し、全体のパフォーマンスにどのような影響を与えるかでした。
実験では、チームの一員が積極的に協力的な態度を示したり、逆に他のメンバーがネガティブな態度を取ったりすると、その影響が他のメンバーにも広がり、最終的にチーム全体の成果に反映されるということが示されました。具体的には、ポジティブな行動が広がったチームはより高い成果を上げ、逆にネガティブな行動が広がったチームは低い成果を上げる傾向が見られました。
この実験は、職場やチーム内でのリーダーシップや協力の重要性を示すものとなり、行動がどのように伝染していくのかを理解するための貴重な洞察を提供しています。
実験の中で一部のチームには俳優が一人混ざっており、その俳優は各チームで異なる役割を演じました。この俳優の役割は、実験の目的において非常に重要な要素となっていました。
具体的には、俳優は以下のような異なる役割を演じました：
積極的で協力的な態度を示す役割：この俳優は、他のメンバーを励ましたり、協力的な行動を取ることで、チーム全体にポジティブな影響を与えることを意図していました。
消極的でネガティブな態度を示す役割：一方で、別の俳優は、問題に対して無関心だったり、批判的な態度を取ったりすることで、チーム内にネガティブな雰囲気を広げる役割を果たしました。
この設定により、フェルプス教授は、チーム内で1人の行動がどれほど他のメンバーに影響を与え、最終的にチーム全体のパフォーマンスにどのように反映されるかを調べることができました。結果として、ポジティブな行動を取る俳優がいるチームは、成果が高くなり、逆にネガティブな行動を取る俳優がいるチームは、パフォーマンスが低くなる傾向が見られました。
この実験は、職場やチームでの行動がいかに伝染し、全体の成果や雰囲気に影響を与えるかを示す非常に示唆に富んだものとなっています。」
「過去数十年にわたる研究では、個々のメンバーが集団の価値観や規範に順応する傾向があることが示されています。この現象は、集団の同調性や社会的影響と呼ばれるもので、個人の行動や態度が、所属する集団の文化や期待に影響されることを指します」
→上記の実験結果はまさにその逆の結果
たった1人の行動はあっという間にグループのメンバーに伝染する
「社会心理学の研究では、集団内での同調が重要な役割を果たすことが繰り返し確認されています。たとえば、アッシュの同調実験（1950年代）や、ミルグラムの服従実験などでは、個人が集団の圧力に影響されて、他のメンバーの意見や行動に従うことが示されています。これらの実験では、たとえ集団の行動が明らかに誤っていたとしても、個々のメンバーが集団の規範に従うことがよく観察されました。
同様に、職場やチーム内でも、個々のメンバーが集団の価値観や行動規範に影響を受けることが広く認識されています。たとえば、集団のリーダーシップスタイルやコミュニケーションの取り方、あるいは職場での協力や競争の文化が、メンバー個々の行動に影響を与え、最終的にはその集団全体のパフォーマンスやモラルに繋がるのです。
このような研究結果は、リーダーシップやチームビルディングの戦略にとって非常に重要です。良いリーダーシップや健全な職場文化を作り上げることが、メンバーの行動や集団の成果にポジティブな影響を与えることを示唆しています。」
著者は、レイオフを通じた経験から、ネットフリックスのすべてのメンバーがパフォーマンスの面でも協調性の面でも最高の人材であるか、徹底的に目を光らせるようになった
第2章 本音を語る(前向きな意図をもって)
陰口をたたく代わりに、お互いに意見やFBを率直に語り合うようになったことで、社内の足の引っ張り合いや駆け引きが減り、会社のスピード感が高まった
「相手に面と向かって言えることしか口にしない」
という標語が生まれた
恒常的に建設的FBを与えることを積極奨励
FBのやりとりが当たり前になると、社員はそれまでより速く学習し、一段と仕事ができるようになっていく
「高いパフォーマンス」＋「私心のないFB」＝「最高のパフォーマンス」
ネットフリックスでは、同僚と違う意見があるとき、あるいは誰かに役立ちそうなFBがあるときに口にしないことは、会社への背信行為とみなされる
会社の役に立てるのに、そうしないことを選択しているのだから
率直なFBに大きなメリットがあるのに、なぜふつうの会社でほとんど行われないのか
人間の行動を改めて振り返ると、その理由がわかる
☆人は率直さを嫌う(でも本心では求めている)
私たちの脳は、否定的FBを受けると、身体的脅威を受けたときと同じ闘争・逃走反応を示す
血液中にホルモンが分泌され、反応時間が短くなり、感情が高ぶる
人前でFBを受けると、人間の脳は警報を発する
脳は生き残るための組織であり、多数派につくのは生き残り戦略としても有効
脳は集団から排除されるシグナルを常に警戒している
原始時代ではそれは孤立を意味し、死につながるリスクがあったから
部族の前で過ちを指摘されると、脳の最も原始的部分であり、危険を目に光らせている偏桃体が警告を発する
→このような状況に直面すると、私たちのなかの自然な動物的本能は逃げようとする
一方、肯定的FBを受けると、脳はオキシトシンを分泌する
しかし研究*では、たいていの人は真実を聞くことの大切さを本能的に理解していることがわかっている
*研究について、GPTに聞きました👩💻
「ゼンガ―・フォークマン（Zenger & Folkman）が2014年に実施した研究では、リーダーシップや職場での行動に関して、真実を伝えることの重要性が強調されました。彼らの研究結果によると、ほとんどの人々が、リーダーや同僚から真実を聞くことを本能的に重視し、そのために信頼を築くことができるとされています。
この研究では、特にリーダーシップにおける「誠実さ」や「透明性」が、効果的なリーダーシップを発揮するために不可欠であると示されています。具体的には、誠実で真実を伝えるリーダーは、信頼され、従業員が積極的に貢献しやすくなるという結果が出ました。リーダーが誠実であることで、組織全体の文化や雰囲気がポジティブなものとなり、メンバーの仕事に対するモチベーションや協力意欲が高まるのです。
また、この研究では、人々が「真実」を聞くことに対して自然に高い価値を置いているという点も強調されています。具体的に言うと、従業員はリーダーが難しい状況や問題に直面しているとき、どれだけ正直にその状況を共有し、問題に取り組んでいるかを見ることを重要視しているということです。真実を伝えることは、リーダーシップの信頼性を高め、逆に、嘘をついたり隠し事をしたりすると、信頼が損なわれ、組織内での士気が下がる可能性が高いことがわかっています。
この研究の結果は、職場だけでなく、チームや組織全体においても有益で、リーダーが誠実であることが集団のパフォーマンスや成長に繋がることを示唆しています。真実を伝えることで、リーダーは自らの信頼性を高め、メンバーが自分の意見や考えを自由に共有できる環境を作り出すことができるのです。」
「ゼンガ―・フォークマンの2014年の研究では、誉め言葉が気分を良くする効果があることは確かですが、修正的フィードバック（改善のためのフィードバック）の方が自らのパフォーマンス向上に効果があると考える人が多いことが示されています。
具体的には、人々は誉め言葉を受けることで一時的にポジティブな気分になり、自己肯定感が高まりますが、それだけでは長期的なパフォーマンス向上には繋がりにくいということが分かっています。一方で、修正的フィードバックは、パフォーマンスの改善に向けた具体的なアドバイスや指摘を含んでいるため、より有益だと感じる人が多かったのです。
この研究結果は、フィードバックの質がどれだけ重要かを強調しており、特に建設的なフィードバック（たとえば、どう改善すべきか具体的に指摘する）や修正的なフィードバックは、自己成長や能力向上に繋がると考えられています。単に褒めるだけではなく、フィードバックが具体的で改善に繋がるものであることが、パフォーマンス向上には効果的だということが示されたのです。
ですので、誉め言葉と修正的フィードバックは両方とも重要ではありますが、パフォーマンス向上を目指すなら、修正的フィードバックがより効果的だと感じる人が多いという結果が得られました。この研究は、リーダーシップやマネジメントにおけるフィードバックのアプローチにも重要な示唆を与えています。」
☆FBループ―率直なカルチャーを醸成する
チームワークの一環として日常的にFBを組み込むと、社員の学習速度や仕事の成果が高まる
FBは誤解を防ぎ、互いに共同責任を負っているという意識を生み出すのに役立つとともに、組織の階層やルールの必要性を低下させる
ネットフリックスがめざすのは、たとえ時として相手の気持ちを傷つけることになっても、お互いが成功するのを助ける事
しかも、正しい環境や方法を選べば、相手を傷つけずにFBを与えられることがわかってきた
率直さが大きなメリットをもたらすのは、部下がリーダーに対して本音のFBを伝えるようになったとき
組織のなかで立場が上になるほど、受け取るFBは減っていき、自分以外の全員にわかるような失敗を犯すリスクが高くなる
＝単に仕事に支障をきたすだけでなく、「危険」
ネットフリックスのマネージャーが部下に率直なFBをもらうためによく使うテクニックのひとつめは、個別面談の議題に常にFBを入れておくというもの
FBが欲しいと言うだけでなく、それが当然だと伝え、実践してみせる
カギとなるのが、FBを受け取るときのふるまい
あらゆる批判に感謝を述べ、そして一番大事なこととして「帰属のシグナル*」を頻繁に発することで、部下にFBを与えても大丈夫だと感じてもらう必要がある
*「帰属のシグナル（Belonging Cues）」
ダニエル・コイルが著書『カルチャーコード（The Culture Code）』で言及している概念です。この概念は、チームや組織の文化がどのように形成され、個々のメンバーがどのように集団に帰属していると感じるかに関わるものです。
コイルは、帰属のシグナルをメンバーが「自分はここに属している」「自分の存在が認められている」と感じるためのサインや行動として説明しています。これらのシグナルは、チームや組織内での相互作用やコミュニケーションによって表れ、メンバーに安心感や信頼感を与えることができます。例えば、リーダーがメンバーに対してポジティブなフィードバックを与えたり、困難な状況でも支え合ったりする行動が、帰属のシグナルとなり、チーム全体の結束を強めるのです。
帰属感は、心理的安全を生むために非常に重要であり、個々のメンバーが自由に意見を述べたり、失敗を恐れずに挑戦したりできる環境を作り出すのに役立ちます。このような環境では、メンバーは自分がチームの一員として受け入れられていると感じることで、より高いパフォーマンスを発揮しやすくなります。
コイルは、帰属感を高めるために重要なリーダーシップの要素として、メンバーが自分の存在を認めてもらうことがどれほど大切であるかを強調しています。
「帰属のシグナル」とは、他者が自分を受け入れ、チームや集団の一員として認めていることを示す、微細で直感的な行動やしぐさのことです。ダニエル・コイルが『カルチャーコード』で強調しているように、これらのシグナルは非常に小さなものですが、集団の結束を深め、メンバーに安心感を与えるものです。
具体的な例としては、以下のようなしぐさがあります：
アイコンタクト：目を合わせることは、相手に対して関心を示し、関係性を強化するシンプルで効果的なシグナルです。特に会話中にアイコンタクトを取ることは、相手に「あなたの話を聞いている」と伝える強いシグナルとなります。
うなずき：相手の話に対してうなずくことは、「あなたの意見を理解し、受け入れている」というメッセージを送ります。特に会議やディスカッションの場でのうなずきは、グループ内での帰属感を高めます。
名前を呼ぶ：メンバーの名前を呼ぶことは、個々の存在を認めていることを示します。特に大きなチームやグループの中で、名前を覚えたり、呼びかけたりすることで、メンバーは自分が重要な一員であると感じやすくなります。
軽いタッチ（握手や肩に手を置くなど）：適切なタイミングでの軽い肩に手を置いたり、握手を交わすことは、非言語的に「あなたは仲間だ」というメッセージを伝えます。ただし、このようなしぐさは文化や状況に応じて慎重に行う必要があります。
共感的な反応：相手が困難を抱えているときに、共感的な言葉や反応を示すこと（例えば、「それは大変だったね」と言う）も帰属のシグナルとなります。相手の気持ちに寄り添うことで、「あなたは一人ではない」と感じさせ、チームの一員としての結びつきを強めます。
これらのちょっとしたしぐさは、言葉以上に強い影響を持つことがあります。無意識のうちに行われるこうした小さな行動が、集団内での信頼感や帰属意識を育てることにつながり、チームのパフォーマンスやモチベーションにも大きな影響を与えます。
帰属のシグナルには、もっとはっきりとした行動や言葉も含まれます。たとえば、勇気を出して意見を言ってくれたことに感謝の言葉を伝える、あるいは大勢の前でその行動を話題にするなどの行動は、まさに帰属感を高める重要なシグナルです。
これらの行動は、メンバーが自分の意見や行動が認められ、評価されていると感じさせるものです。具体的には以下のような点で効果があります：
感謝の言葉を伝える：誰かが勇気を出して意見を言った場合、それに対して感謝や賞賛の言葉を伝えることは、その人がチームやグループに貢献したことを明確に認識し、その行動を称賛することになります。これにより、その人は「自分の意見が重要で、受け入れられている」と感じ、帰属感が強まります。
大勢の前でその行動を話題にする：公の場で、たとえば会議や全体の集まりの中で、他のメンバーが発言したことや良い行動を取り上げることも強力な帰属のシグナルです。このような行動は、その人の貢献を広く認識させ、他のメンバーにも「自分もそのように認められたい」という思いを促す効果があります。また、発言や行動が集団全体で重視されていると感じることができるため、集団への帰属感が強化されます。
こうした行動は、ポジティブなフィードバックや公正な評価として働き、メンバーが積極的に意見を出し合い、意欲的に参加する環境を作り出します。特にチームや組織の文化が、失敗を恐れずに意見を共有できる安全な空間として育まれることが重要です。
要するに、これらの「はっきりした行動」や「言葉によるフィードバック」は、メンバーに対して自分がチームや組織の一員として大切にされていると感じさせるため、帰属感を強化する非常に効果的な方法です。
ダニエル・コイルは、『カルチャーコード』の中で、「帰属のシグナル」の役割を、私たちの脳に深く根付いた原始的な問いに答えることだと説明しています。具体的には、コイルは次のような問いに関して「帰属のシグナル」が重要であると述べています：
「ここは安全だろうか？」
「この集団にいたら自分は将来どうなるのか？」
「危険が迫っていないか？」
これらの問いは、私たちが集団の中で自分の身の安全や未来をどのように予測するかに関連しています。集団に帰属している感覚があるとき、私たちは自分がその集団に受け入れられ、支えられていると感じ、心理的に安全だと感じることができるということです。
コイルによると、帰属のシグナルは、私たちの脳が「この場所は安全だ」「ここにいても大丈夫だ」と感じるためのシグナルとして作用し、集団内での信頼関係や絆を築くために非常に重要です。これによって、人々は恐れや不安を感じることなく、自分の意見を言ったり、挑戦的な行動を取ったりできるようになるのです。
現代の職場やチームでも、帰属感があることはメンバーが心理的に安全だと感じるための基盤となり、失敗を恐れずに学び成長する環境を作り出します。コイルは、こうした帰属のシグナルを積極的に発信することで、メンバーが安心して創造的な仕事をするための土台が築かれると指摘しています。
ーーー
著者は部下が上司にFBをしたときには、常に「帰属のシグナル」を示すようにとネットフリックスのリーダー層に口を酸っぱくして言っている
勇気をもってFBを口にする社員は「上司に反感を持たれないか」「これで自分のキャリアに傷がつかないか」と不安を感じているから
社内で誰もが率直な意見を受け取るたびに「帰属のシグナル」で応えるようにすると、社員はますます勇気をもって本音を語るようになる
☆すべての社員にFBの上手な与え方、受け取り方を教える
率直なカルチャーとは、なんでもありということではない
ネットフリックスの管理証は、FBの正しいやり方と間違ったやり方を部下に教えるのに相当な時間をかける
効果的なFBとはどのようなものかを説明するための社内文書もある
☆FBのガイドライン「4A」
⛵FBを与える
1．相手を助けようという気持ちで
前向きな意図をもって行う
ある行動を変えることがあなたではなく、相手自身あるいは会社にとってどのように役立つのか、明確に説明しよう
2．行動変化を促す
FBはそれを受けた相手が行動をどう変えるべきかにフォーカスすべき
⛵FBを受ける
3．感謝する
批判されると、誰だって自己弁護や言い訳をしたくなる
反射的に自尊心や自分の評価を守ろうとする
FBをもらったら、この自然な反応にあらがい、自問しよう
「このFBに感謝を示し、真摯に耳を傾け、とらわれない心で相手のメッセージを検討し、自己弁護したり腹を立てたりしないためにはどうふるまったらいいのか」
4．取捨選択
たくさんの人からたくさんのFBを受ける
そのすべてに耳を傾け、検討しなければならない
しかし常にそれに従う必要はない
心から「ありがとう」と言ったら、受け入れるかどうかは本人次第
それは双方が理解しておかなければならない
☆いつでもどこでもFBをする
☆「無私の率直さ」と「Brilliant Jerk*」を区別する
*"Brilliant Jerk"（ブリリアント・ジャーク）とは、非常に優れた能力を持ちながらも、協力的ではなく、傲慢または人間関係に問題を抱えた人物を指す言葉です。日本語では、「才能はあるけれど、性格に問題がある人」や「優秀だけど厄介な人物」と訳されることが多いです。
この用語は、特に職場やチーム内でしばしば使われます。こうした人物は、例えば、非常に高い専門性や成果を上げる能力を持っているが、チームの協力やコミュニケーションにおいて問題を起こすことが特徴です。彼らは自分の才能に自信があり、時に他の人を軽視したり、批判的な態度を取ったりすることがあります。
Brilliant Jerkが生まれる理由には、次のような点が挙げられます：
能力の高さ：非常に優れたスキルや知識を持っており、周囲がその能力に頼ることが多いため、その人物の行動が許容されがちです。
自己中心的な性格：高い能力を持つ一方で、他の人の意見や感情に無頓着だったり、協力することを苦手とする傾向があります。
職場での影響：このような人物が結果を出している場合、上司や同僚がその人物の態度に目をつぶってしまうことがあるため、チーム全体のダイナミクスに悪影響を及ぼすことがあります。
Brilliant Jerkが職場に存在すると、その優れた能力がチームに貢献している反面、人間関係の摩擦や職場の士気の低下を引き起こすことがあります。そのため、リーダーシップやマネジメントの観点からは、このような人物が組織に与える影響をどう取り扱うかが重要な課題となります。
ーーー
チームに率直なカルチャーを醸成するには、有能(Brilliant)だが協調性のない嫌な奴(Jerk)を排除する必要がある
ジャークがどれほど優秀かは問題ではない
孫人物がチームにいたら、率直さの恩恵を享受できなくなる
ジャークが優れたチームワークに及ぼす影響は大きすぎる
そういう人たちは組織を内側から蝕む
率直なカルチャーとは、相手にどんな影響を及ぼすかなど気にせず、思ったことを口にしていい、ということではない
むしろその逆で、誰もが「4A」ガイドラインをしっかり考えなければならない
ときにはFBをする前に熟考し、事前に準備することも必要で、それに加えて責任ある立場にいる者は状況のモニタリングとコーチングをする
第3a章 休暇規定を撤廃する
「実によく働くから、昇進させたい」ではなく
「実にインパクトのある仕事をするので、昇進させたい」
という発想をしてもらいたい
デスクにかじりついていること👩💻など評価してほしくない
短時間しか働いていないのに、素晴らしい成果を挙げていたら、なおさら大幅な昇給が必要だ
とても貴重な人材なのだから
この情報化時代に重要なのは、
何時間働いたかではなく、
何を達成したか
ネットフリックスでの業績評価では、頑張ったか否かは関係ない
「休暇規定は『たまには休め』ということにしましょう」
どう生きるか、いつ働き、いつ休むかは完全に自分次第
アイディアは大いに気に入ったが💡、著者の知る限り、そんな制度を採り入れている会社は無かったので、実際にやってみたらどうなるのか不安だった
不安①ネットフリックスは少数精鋭で、やらなければならない仕事がたくさんあり、皆が長期休暇を取ったら会社はガタガタになってしまう
不安②何年も誰も休暇を取らず、みんながぼろ雑巾のようになって会社にいる
不安③休暇を割り振らないと、誰も休まなくなるのではないか？
ネットフリックスの史上最高のイノベーションの多くは、社員の休暇中に生まれた🏕️
経営陣とじっくり話し合い、実験的に休暇規程を全面的に廃止した
社員にいつでも、いくらでも休暇を取ることを認める
事前の承認の必要もなければ、取得日数の管理をする必要もない
いつ、どれだけ休暇を取るか決めるのは、社員自身
実験は成功、今でもこの運用を続け、多くのメリットを享受
「休暇日数無制限」＝一流の人材を惹きつけ、つなぎとめるのに役立つ
特に若手世代は管理されるのを嫌う
規程をなくせば、煩雑な手続きが減り、管理コストも抑えられる
何より重要なのは、「君たちが分別のある行動をとると信頼しているよ」と伝える方法にもなり、社員に責任ある行動を促す
必要な措置①リーダーが長期休暇を取って範を示す
規程がなければ、社員がどれだけ休暇を取得するかは、上司と同僚の休暇の取り方に大きく左右される
そのため、休暇規程を撤廃するなら、まずすべてのリーダーがたっぷり休暇を取り、それについて積極的に語るようにするところから始める必要がある
著者はもともと、休暇規程を撤廃する前からたっぷり休みを取るように努めていたが、撤廃以降は喜入くれる人には積極的に休暇のエピソードを語るようにした
「休暇をたくさん取れるかどうかではなく、自分の好きなように人生を組み立てることができる。これがネットフリックスの自由な休暇制度の素晴らしいメリット。仕事で最高の成果を出していれば、誰も何も言わない」
第3b章 出張旅費と経費の承認プロセスを廃止する
ネットフリックスの出張旅費と経費に関するガイドラインは次の一文
ネットフリックスの利益を最優先に行動する
➡️短距離の飛行機でチーム全員がビジネスクラス✈️に乗るのはネットフリックスにとって最善の選択ではないが、
長距離を深夜便で飛び、翌朝重要なプレゼンをするなら、ビジネスクラス✈️に乗る方がネットフリックスの利益を最優先にすることになる
一方、節約するため深夜便のエコノミークラスに乗って1日早く目的地に着くなら、その方が望ましいし、ネットフリックスは追加のホテル代を支払う🏨
与えられた自由を悪用する社員がいたら、(即刻)解雇
それも、悪用した場合の報いが他の社員にはっきりわかるように処分を下す必要がある
そうしなければ自由はうまく機能しない
ネットフリックスが正式な承認プロセスを導入すれば、出張旅費は約10%低くなる試算だが、著者にしてみれば、自由がもたらす大きなメリットと比べれば、この10%の増分など取るに足らない代償
☆自由、スピード、(そして驚くほどの)節度という素晴らしいメリット
紹介されているエピソード
💡2014年に若手が会社のピンチを解決した話
ナイジェル・バプティスタが出社した時に、数時間後にジャーナリストを招いた視聴会があるにも関わらず、最新のテレビセットが誤って廃棄されてしまっていた
だけど、前日に気づいた若手エンジニアが、自分の判断で2500ドルもするテレビを買って、事なきを得た
ChatGPT👩💻:
なるほど、その詳細を加えると、2014年に起きたこのエピソードでは、ナイジェル・バプティスタが出社した時、既にテレビが廃棄されていて、視聴会に間に合わない状況でした。しかし、前日にその問題に気づいた若手エンジニアが、自分の判断で2500ドルもする新しいテレビを購入し、事なきを得たという話です。
このエピソードは、ネットフリックスが重視する「信頼して自由に行動させる」文化が見て取れます。若手エンジニアは、上司の指示を待つことなく、必要だと感じた行動を即座に取ったことで、問題を解決したわけです。ネットフリックスでは、社員が自らの判断で迅速に行動し、会社全体の成功に貢献することが推奨されています。このエピソードは、同社の柔軟で迅速な意思決定プロセスを象徴しています。
ナイジェル・バプティスタは、かつて働いていたマイクロソフトやヒューレットパッカードでは、こういった即断即決の行動を取るには、さまざまな手続きや承認が必要で、迅速な対応は難しかっただろうと言っています。対照的に、ネットフリックスでは、社員に信頼を置き、手続きを省略して迅速に判断する自由が与えられています。このエピソードが象徴するのは、ネットフリックスの独自の企業文化であり、「信頼」「自由」「責任」の価値観を体現しています。
ナイジェルの言葉は、ネットフリックスが他の大企業とは違う点、特に企業文化の柔軟さや社員への自由な裁量を強調しており、その結果として問題解決が迅速に行われたことを示しています。このようなアプローチが、同社の強力な競争力を支える要因の一つだと言えるでしょう。
ーーー
最終的に視聴会に無事に参加できたジャーナリストのジェフリー・ファウラー氏は、その後、2014年4月16日付のウォール・ストリート・ジャーナルにレビュー記事を執筆しました。
このエピソードが示すように、ネットフリックスの「自由で責任ある」企業文化が、業務の迅速な対応と、結果的に顧客（この場合はジャーナリスト）の期待に応えることにつながったわけです。
ーーー
本に戻って…
社員が臨機応変に優れた判断を下すのを妨げるようなルールは要らない
ファウラーのレビュー記事は、ネットフリックスとサムソンにとり、2500ドルのテレビの何百倍もの価値があった
若手エンジニアの背中を押したのは
「ネットフリックスの利益を最優先に行動する」
という一文
この自由があったからこそ、若手エンジニアは優れた判断力を発揮し、会社にとって正しい行動を取ることができた
「会社の利益を最優先に行動すること」というシンプルな支出ガイドラインは社員に選択の自由を与え、スピーディーに動けるようにすることがわかる
さらに、もっと意外な3番目のメリットは、経費のルールが撤廃されると、支出を抑える社員が出てくること
ルールを設定すると、それを積極的に利用しようとする人が出てくる
＝ルール内で最大に高額を使う
一方、会社の利益を最優先に行動するように伝えると、社員は節度を持って行動する
明確なルールを設定すれば、必ずしも経費を節約できるわけではない
管理ルールを廃止することで社員は自らの生活をコントロールしやすくなる
また、経営者は社員が正しい行動を取ると信頼しているという明確なメッセージを伝えることもできる
信頼感を示すことで、社内に責任感が芽生え、社内の誰もがそれまで以上に主体的に会社にかかわろうとするようになる
Section2 「自由と責任」のカルチャーへの次の一歩
第4章 個人における最高水準の報酬を払う
ネットフリックスはいわば抜群に優秀な者だけが立ち入りを許された場所、誰もがスタープレーヤー
信じられないようなスピードでこれほどの仕事ができる理由はここにある
とんでもなく能力密度が高い
しかし難しいのは、どうすれば一流の人材を引き寄せ、つなぎ止めることができるか
☆ロックスターにふさわしい報酬を提示する
👩💻「ロックスターの原則」とは、サンタモニカのとある地下室で行われた有名な研究結果に基づいています。サンタモニカの地下室で行われたこの実験では、午前6時半に9人のプログラマー見習いが召集され、その全員がコーディングやデバッグに十分な能力を持っていると見なされていました。しかし、結果として、最も優秀なプログラマーと最も成績の悪かったプログラマーの間には圧倒的な差が生まれました。
この実験の目的は、優れたパフォーマンスを持つ人々がいかにして他の人と差をつけるか、そしてその差がどのようにして生まれるかを探ることでした。興味深いことに、この差は単にスキルや経験の違いだけではなく、モチベーションや環境、チームダイナミクスなどにも大きく関係していたとされています。
この結果は、「ロックスターの原則」に通じるもので、最も優秀な社員、つまり「ロックスター」を採用し、彼らが最大限に力を発揮できる環境を提供することが、企業の成功に不可欠だという考え方を強調しています。ネットフリックスがこれを採用した背景には、優秀な人材が最高のパフォーマンスを発揮するためには、他の社員との格差を意識せず自由に働ける環境が必要である、という信念があるのです。
ーーー
最高のプログラマーの価値は凡人の10倍どころではない。100倍はある
(ビル・ゲイツが言うには「1万倍」)
クリエイティブ系職種については例外なく、凡庸な人材を1ダース雇う代わりに、最高の人材に「個人における最高水準の報酬」を払うことにした
➡️イノベーションの速度と成果は飛躍的に高まった
そして、会社を小規模にし、リーン(少数精鋭)なチームを維持することで、管理不足を解消
☆「いくら払うか」だけでなく「どう払うか」が大切
クリエイティブな仕事には、脳がある程度の自由を感じる必要がある
➡️成果次第で高額報酬がもらえるかどうかに脳の一部が集中していると、素晴らしくイノベーティブなアイディアが湧いてくる「自由な認知ゾーン」に没入できず、パフォーマンスが悪くなる
👩💻2008年にダン・アリエリー教授が行った実験では、報酬が作業の成果に与える影響を調べました。この研究の中で、アリエリー教授は被験者87人にさまざまな作業（例えば、計算問題を解く作業など）を与え、報酬の額が異なる条件で実験を行いました。
実験の結果、報酬が少ない場合、被験者のパフォーマンスはあまり高くなく、逆に報酬が高い場合、パフォーマンスは一時的に上がりました。しかし、ある閾値を超えると、報酬が大きくなるにつれてパフォーマンスが逆に低下するという「逆転現象」が観察されました。この現象は、特に創造性や難易度が高い作業において顕著であり、過剰な報酬が被験者に過度のプレッシャーを与え、パフォーマンスを低下させることがあることが示されました。
アリエリー教授はこの結果を通じて、報酬設計における微妙なバランスの重要性を強調し、特に創造的な仕事においては、報酬が多すぎると逆効果になる可能性があることを示唆しています。
このテーマについて詳しく説明すると、アリエリー教授の研究が示したのは、報酬がパフォーマンスに与える影響の複雑な関係です。特に、クリエイティブな作業においては、報酬の額が大きすぎると逆効果になることが分かりました。以下にその詳細を説明します。
1. 報酬と動機付けの関係
報酬がパフォーマンスに与える影響は、「外的動機付け」と「内的動機付け」のバランスに関係しています。外的動機付けとは、報酬や賞賛など、外部からの刺激によって行動が引き起こされることです。一方、内的動機付けは、自己満足や自分の興味に基づいて行動することです。
アリエリー教授の研究では、報酬が低すぎると、被験者はモチベーションが不足し、パフォーマンスが低下する一方で、報酬が高すぎると、内的動機付けが失われ、報酬への依存が強くなります。この結果、外的動機が強すぎると、かえって作業に対する創造性や柔軟な思考が妨げられることがわかりました。
2. 「自由な認知ゾーン」と創造性
創造的な仕事において重要なのは、脳が「自由な認知ゾーン」に入ることです。この状態では、思考が制約されることなく新しいアイディアやアプローチを思いつくことができるとされています。これには、過度なプレッシャーがかからず、リラックスした状態で思考を広げられることが必要です。
報酬が高すぎると、この「自由な認知ゾーン」に入ることが難しくなります。なぜなら、報酬が大きければ大きいほど、被験者はその報酬を得ることに過度に意識が向いてしまい、「どうしたらこの問題を解決できるか？」よりも「どうすれば高い報酬を得られるか？」に集中してしまうからです。このように、目の前のタスクに集中する代わりに、報酬に関する思考が優先されてしまうのです。
3. 過剰なプレッシャーの影響
過剰な報酬はプレッシャーを引き起こし、その結果、脳が緊張してしまうことがあります。この緊張状態では、創造的な問題解決が難しくなり、直感やひらめきが働きにくくなります。クリエイティブな作業では、制限なく自由に思考を展開することが求められるため、プレッシャーがかかりすぎると、むしろパフォーマンスが低下する可能性が高くなるのです。
4. 最適な報酬設計
アリエリー教授の研究から導き出されたポイントは、報酬は「適切な額」であることが重要だということです。適度な報酬はモチベーションを高め、仕事に対する集中力を維持するのに役立ちますが、報酬が過剰だと逆に焦りやプレッシャーを感じさせ、創造性を損ねることになります。
特に創造的なタスクにおいては、過剰な報酬が「結果に対する過度の期待」を生み出し、その結果としてパフォーマンスが低下することがあるため、報酬の額は慎重に設定する必要があります。
結論
アリエリー教授の研究が示すのは、報酬とパフォーマンスの関係が単純ではないということです。適切な報酬は動機付けを高めますが、過剰な報酬は逆に創造性やパフォーマンスを損なう可能性があります。クリエイティブな仕事では、自由で柔軟な思考が求められるため、報酬が大きすぎると、その自由な認知ゾーンに入ることが難しくなり、逆効果を生むことがあるのです。
👩💻金銭的報酬の「アンダーマイニング効果」（undermining effect）とは、金銭的報酬が過剰に与えられると、内的動機付け（自己満足や興味）を低下させ、その結果として作業に対するモチベーションが減少する現象を指します。アリエリー教授の研究とこのアンダーマイニング効果は密接に関連しており、両者は報酬がどのように個人の動機に影響を与えるかに焦点を当てています。
アンダーマイニング効果のメカニズム
アンダーマイニング効果が起こるのは、外的報酬（例：金銭的報酬）が内的動機付けを圧迫するからです。人々は、もともと楽しい、興味がある、または意味があると感じている活動に対して内発的な動機が働きます。しかし、報酬（特に金銭）が加わると、その活動に対する動機が「報酬を得るためにやるべきこと」として認識されるようになり、活動そのものに対する興味や満足感が低下します。最終的に、その活動への内的動機が弱まってしまうのです。
アリエリー教授の研究とアンダーマイニング効果
アリエリー教授の研究結果も、このアンダーマイニング効果を支持しています。彼の実験で示されたように、金銭的報酬が創造的な作業に与える影響は、特に報酬が高すぎる場合に問題を引き起こします。報酬が過剰だと、参加者はその報酬を得ることに集中し、創造的な思考や自由な発想が妨げられ、結果的にパフォーマンスが低下することがあります。この現象は、アンダーマイニング効果と非常に似ています。
アンダーマイニング効果とクリエイティブな仕事
クリエイティブな仕事の場合、内的動機が特に重要です。例えば、アイデアを思いついたり、問題を新しい視点で解決したりする際には、自発的な興味や探究心が大きな役割を果たします。しかし、報酬が過剰に与えられると、これらの内的なモチベーションが外的な報酬に取って代わられ、結果として創造性が損なわれることがあるのです。
結論
アンダーマイニング効果は、金銭的報酬が個人の内的動機に与える負の影響を示す理論であり、アリエリー教授の研究結果と一致しています。特に創造的な仕事においては、報酬が適切でなければ、金銭的なインセンティブが逆効果を生み、内的動機が低下してしまうことがあります。これにより、仕事に対する関心や創造性が薄れ、結果としてパフォーマンスが悪化するという結果につながるのです。
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本に戻って…
追加のボーナスがもらえるかどうかが定かではないと、クリエイティビティは低下する
払えるだけの原資を給料として提示することは、最高の人材を獲得する上で強みとなる
優秀な人材が集まる環境では、最高水準の報酬を払い続けることが長期的に見ると最もコスト効率が良い
最初から多少払い過ぎる方が、このような人材を失ってから代替の人材を探すよりずっと安上がり
第5章 情報はオープンに共有
社員に会社のオーナーという意識を持ってもらい、その結果として会社の成功への責任感を強めてもらうことをめざす
➡️あらゆる情報を公開
➡️結果、社員が一段と優秀になった
職位の低い社員でも、自力でそれまで以上の成果を出すようになる、情報を求める必要がなくなり、スピードも🆙
上司からのインプットがなくても、優れた判断が下せるようになる
ネットフリックスの社員にとって透明性は、会社から責任ある行動を取ると信頼されている最大の証となった
経営陣が信頼感を示すことで、社員に当事者意識、コミットメント、責任感が生まれる
☆成功は小声でささやき、失敗は大きな声で叫べ
リーダーが失敗を「公表」する最大のメリットは、失敗するのは恥ずかしいことではないと誰もが考えるようになること
➡️結果、社員は成功が確実ではなくてもリスクを取るようになり、イノベーションが活発化
自らの弱みをさらけ出すことで信頼が生まれる
助けを求めることで学習が促進される
ミスを認めることで寛容さが生まれる
失敗を積極的に語ることで社員が勇気を持って行動するようになる
👩💻ブレネー・ブラウンの著書『本当の勇気は弱さを認めること』（原題：Daring Greatly）では、リーダーが自らの失敗や弱さについて語ることのプラス効果について触れています。ブラウンは、リーダーシップにおける「脆弱性（ヴァルナーラビリティ）」の重要性を強調しており、失敗や欠点を隠すのではなく、むしろそれを認め、共有することが組織にとって有益だとしています。
リーダーが失敗を語ることのプラス効果
信頼関係の構築
リーダーが自らの失敗や弱さを認めることは、組織内での信頼感を高めます。スタッフや部下は、リーダーが完璧でないことを理解し、その率直さに共感することができ、よりオープンで協力的な関係を築くことができます。リーダーが脆弱性を見せることで、部下も自分の弱さを認めやすくなり、組織全体のコミュニケーションが円滑になります。リーダーシップの人間性の強調
リーダーが自己開示をすることで、単なる権威や上司としてではなく、人間としての一面が強調されます。これにより、リーダーと部下の距離が縮まり、リーダーが「人間らしい存在」として受け入れられることが、組織の士気やチームの団結を高める要因になります。恐れを減らす
失敗やミスを認めることは、組織内の恐れを減らす効果があります。失敗に対する恐れや、失敗が即座に罰や批判を招くという文化を打破することで、イノベーションや新しい挑戦を奨励する環境が生まれます。人々がリスクを取って新しいアイデアを試すようになるため、組織の成長にも寄与します。共感と学びの文化の促進
リーダーが失敗について語ることで、共感と学びの文化が促進されます。失敗は単なる「失敗」として捉えられるのではなく、学びの機会として位置付けられるようになります。リーダーがその過程をシェアすることで、部下も自分の失敗から学び、成長することができる環境が整います。
結論
ブラウンは、リーダーが脆弱性を見せることの重要性を強調し、それが組織の健全な文化を築くうえで欠かせない要素であると述べています。リーダーが自らの失敗や弱さを認めることで、信頼、共感、学びの文化が醸成され、結果として組織全体がより効果的に機能するようになるということです。
👩💻ドイツのマンハイム大学のアンナ・ブルック率いる研究チームは、ブレネー・ブラウンの研究結果を定量的に検証するため、被験者に自らの弱さをさらけ出す場面を想像させる方法を用いました。この研究では、被験者が脆弱性を感じる場面を想像することで、その感情がどのように行動や感情に影響を与えるかを調べました。ブラウンの研究は、脆弱性が人々のつながりや成長に重要であるという観点に基づいており、ブルックのチームはその理論が実際にどのように作用するのかを実証的に検討したわけです。
👩💻エリオット・アロンソンの1966年の実験では、すでに無能だと思われている人が自らの失敗を認めることで、その無能さの印象が強化される現象が示されました。この現象は「プラットフォール効果」と呼ばれています。プラットフォール効果とは、人々が他者の失敗や弱点を認識することによって、その人物がより人間らしく、共感を得ることがある一方、すでに低い評価を受けている人が失敗を認めると、その評価がさらに悪化してしまう現象を指します。
👩💻リーマンカレッジのリサ・ロシュ教授の研究によると、自らの経歴や学歴を先に開示するかどうかが、信頼を獲得したり、好意や共感を喚起する状況に変化をもたらすことが示されています。ロシュ教授の研究は、特に初対面の状況や新しい人間関係において、どのタイミングで経歴を開示するかが、相手の印象に大きな影響を与えることを示唆しています。例えば、過度に自分の学歴や業績を最初に強調することで、相手に威圧的な印象を与えてしまう可能性がある一方、自然な流れで自分の経験をシェアする方が、信頼や共感を得やすいという結果が見られます。
👩💻まとめ：こうした研究結果によれば、周囲から有能さを認められ、好意を持たれているリーダーが自らの失敗を公表することは、信頼感を高める効果があります。特にリーダーが自分の弱さや失敗を素直に認めることで、チームのメンバーはリーダーに対して共感を感じやすくなり、その結果として、チーム全体がリスクテイクをしやすくなるとされています。リーダーが脆弱性を見せることは、チーム内での心理的安全性を促進し、メンバーが失敗を恐れず挑戦する環境を作るため、会社全体にとっても恩恵があるとされています。このような環境は、イノベーションや問題解決の質を向上させる可能性が高く、組織全体の成長に貢献します。
第6章 意思決定にかかわる承認を一切不要にする
たいていの会社では、上司の役割は部下の判断を承認あるいは阻止すること。だがそれは確実にイノベーションを阻害し、成長を鈍化させる
会社にとって最善の行動をとれ
社員には、素晴らしいアイディアを上司が理解できないからという理由で諦めてほしくはないから
➡️上司の気に入らないアイディアを実行するのはまったくかまわない
ネットフリックスでは、トップダウン型の意思決定モデルは採らない
社員がそれぞれの持ち場で自ら意思決定をするほど、会社のスピードも革新性も高まると信じているから、ネットフリックスは全社員の意思決定能力を鍛える努力を怠らず、そして上級幹部がほんのわずかな意思決定しかしないことを誇りに思っている
シェリル・サンドバーグが著者のシャドーイングをして、丸1日、一緒に全ての会議に出席し、個人面談にも同席した際、「1日あなたと過ごして素晴らしいと思ったのは、自分では一つも意思決定をしなかったこと」と言われた
それこそがネットフリックスのめざしている姿
分散型の意思決定モデルはカルチャーの土台となり、急成長とイノベーションの原動力の一つとなった
分散型の意思決定モデルは、能力密度と組織の透明性が極めて高くなければ機能しない
人は自分で意思決定を下すことができる仕事を望み、そのような状況下で力を発揮する
自らの職務に対して多くの権限を与えらえるほど、社員は当事者意識を持ち、最高の仕事をやってみせようと意欲を燃やす
しかしたいていの組織においては、社員に自ら目標を設定し、アイディアを生み出す自由を与えても、結局のところ彼らが誤った判断を下し、会社の資金や経営資源を無駄にするようなことがないように目配りするのは上司の責任であるのが常識
🔃
ネットフリックスでは、部下が新たな取り組みを始めるとき、上司の許可を得る必要はない(報告の義務はあるが)
管理職が「承認役」をやめれば、会社全体がスピードアップし、イノベーションが活発になる
ネットフリックスはクリエイティブ市場で戦っており、長期的に最大の脅威となるのは、イノベーションの欠如であり、失敗ではない
著者は全ての社員に、自分が正しいと思う「賭け」に出て、たとえ上司に反対されても新しいことに挑戦してもらいたいと思っている
その賭けが失敗したら、さっさと後始末をして、そこから何を学んだか話し合えばいい
ネットフリックスのようなクリエイティブなビジネスでは、迅速に失敗から立ち直ることが最善の策
「賭け」は何十年も前から、起業家精神と切っても切れない関係にある
👩💻フレデリック・スミスがイエール大学でビジネスの授業を受けていた際、彼のフェデックスのアイデアは教授に「非現実的だ」と評価され、レポートには「C」がつけられたというエピソードがあります。このアイデアは当時、非常に野心的であり、物流業界の仕組みを大きく変えるものであったため、多くの人々には実現可能性が低いと考えられていました。
しかし、スミスはこの評価を受けても諦めることなく、自らのビジョンを信じてフェデックスの立ち上げに取り組み、最終的にはそのアイデアを現実のものにしました。このエピソードは、彼の強い信念と決断力を象徴するものとしてよく語られています。
フレデリック・スミスは、フェデックスの創業初期、銀行からの融資延長を断られました。この時、フェデックスは資金繰りに困っており、会社が存続するためには資金が必要でした。スミスは、この危機的状況を乗り越えるために、ラスベガスのカジノに飛んで、持っていたわずかな資金を賭けに使いました。持っていた5,000ドルを賭けに使いました。結果的に、彼はカジノで運良く勝ち、5,000ドルが27,000ドルに増えました。この増えた資金を使って、フェデックスの運営資金に充てることができ、その後会社は存続し、成長を果たしました。
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ネットフリックスに入社した時に受けた説明
・カジノでチップをひと山受け取ったと考えてほしい
・それを自分が正しいと思う賭けに自由に使っていい。最善を尽くし、慎重に考えて、最高の賭けをしてほしい
・最終的に君の業績を評価することになるが、それは個別の賭けの成否で決まるわけではない。事業を成長させるためにチップを有効に使う能力そのものが評価される
・賭けで失敗してもクビになることはないが、スケールの大きい挑戦をしなかったり、何度も継続して判断を誤ったりすれば、仕事を失うようになる
・ネットフリックスでは判断を下す前に上司の承認を得ることは求めていないが、優れた判断を下すには、コンテキストをきちんと理解し、さまざまな立場の人からFBを受け、あらゆる選択肢を理解することが不可欠
☆ネットフリックス・イノベーション・サイクル
👩💻ネットフリックスの「イノベーション・サイクル」に関するフレームワークは、同社がどのようにして革新を進め、リスクを取って成長を遂げたかを示しています。以下がその概要です：
1.反対意見を募る、あるいはアイディアを周知する
ネットフリックスでは、新しいアイデアや計画を立てた際、まず反対意見を募ります。これにより、潜在的な問題点やリスクを早い段階で把握し、より良い方向に修正することができます。また、アイデアを広く周知させることで、異なる視点を取り入れ、より多角的な考え方が促進されます。
📖「反対意見があるのに表明しないのは、ネットフリックスに対する裏切り」
2.壮大な計画は、まず試してみる
大きな計画をいきなり実行するのではなく、最初に小規模で試してみるというアプローチを取ります。これにより、リスクを最小限に抑えつつ、実際のデータやフィードバックを得ることができます。ネットフリックスは試行錯誤を重視し、失敗から学ぶことを恐れません。
📖「ネットフリックスが他の企業と大きく違うのは、たとえ会社のトップが断固反対している取り組みについても実験が行われること」
3.「情報に通じたキャプテン」として賭けに出る
新しい挑戦に対しては、リーダーシップがしっかりと指針を示し、情報に基づいた決断を下します。ネットフリックスのリーダーは、賭けに出る覚悟を持っており、情報とデータに基づいて大胆に行動することが求められます。
📖「反対意見を募り、それを試してみる。合意形成のプロセスのようだが、そうではない。ネットフリックスでは個人が関係者に意見を聞くものの、その後プロジェクトを進めるのに誰かの合意を得る必要はない。イノベーション・サイクルは、個人が周囲からのインプットを踏まえて意思決定するための仕組み。
「情報に通じたキャプテン」が意思決定の全責任を負うことが明確、重要な契約へのサインも当事者意識を持って自ら行う」
「『自由と責任』が非常にうまく機能している一因は、社員が付随する責任の重さを痛感し、並々ならぬ努力をすることにある」
4.成功したら祝杯、失敗したら公表する
成功した場合は、その成果を祝って次のステップに進みます。一方、失敗した場合は、結果を隠すことなく公表し、何がうまくいかなかったのかを全員で共有します。この透明性とオープンな姿勢が、ネットフリックスの文化を形成し、学びの機会を提供します。
このサイクルは、革新を推進するためのリスクを取る文化を強調し、ネットフリックスが成功を収めた背景にあるアプローチを示しています。
📖
1.そのプロジェクトから何を学んだのか尋ねる
2.失敗について大騒ぎしない
3.失敗を「公表する」よう促す
同僚が賭けに出て失敗した話が、常に社員の耳に入るようにしておくことはとても重要
そうすることで誰もが、自分も賭けに出てみようという勇気を持てる
そういう環境がなければ、イノベーションのカルチャーは生まれない
社員が失敗した賭けを公表すると、全員にとってプラス
社員自身にとってもプラス：周囲から正直で、自らの行動の責任を引き受ける信頼できる人だと思われるようになる
チームにとってもプラス：プロジェクトから学びを共有できる
会社にとってもプラス：誰もが失敗はイノベーティブな成功へのプロセスにつきものであることを学ぶ
Section3 「自由と責任」のカルチャーの強化
第7章 キーパーテスト
私たちはチームであって、家族ではない
☆キーパーテスト
定期的に部下を評価し、それぞれのポストに最適の人材であることを確認するよう、全てのマネージャーに求めている
👩💻ネットフリックスの「キーパーテスト（Keeper Test）」は、同社の社員評価や採用の重要な基準を示す独自の手法です。このテストは、社員が会社にとってどれほど重要か、またその社員が企業文化に適しているかを判断するための指針となります。
キーパーテストの具体的な内容は以下の通りです：
「この社員が辞めると言ったら、あなたは引き止めますか？」
これは最も重要な質問で、社員がネットフリックスにどれだけ貢献しているか、またはその人の能力や姿勢が会社にとって本当に不可欠であるかを評価するものです。もしその社員が辞めると言った場合、リーダーがその社員を引き止めるべきだと感じるなら、その社員は「キーパー」と見なされます。優秀な社員だけを残す文化
ネットフリックスは「高いパフォーマンスを発揮する社員だけを残す」という文化を持っています。もしある社員が自分のチームや会社にとって不可欠でないと判断された場合、その社員は解雇される可能性もあります。全体的な評価とフィードバック
キーパーテストは単に個人のパフォーマンスだけでなく、社内のカルチャーに対する適合性や価値観、他者との協力性も評価基準となります。ネットフリックスは「自由と責任」の文化を重視しており、社員が自律的に仕事を進めることを期待しています。
このテストは、社員が常に高いパフォーマンスを維持し、会社の価値観に合った行動を取ることを促すための仕組みです。そのため、優れた社員を確保し、常に最良のチームを作り上げることを目指しています。
ネットフリックスのカルチャー・デックにあるスライドの一つに、「スター以外には即座に十分な退職金を払い、スターを採用するためのスペースを空ける」という内容があります。このスライドは、ネットフリックスがどのようにして「高パフォーマンスの文化」を維持しているかを示すものです。
ネットフリックスでは、社員が高いパフォーマンスを発揮し続けることが求められ、もしその社員が期待に応えられない場合には、「スター」となるべき新しい社員を迎えるために、そのポジションを空けるべきだとしています。そのため、パフォーマンスが低い社員に対しては、十分な退職金を支払って退職を促し、企業の成長に貢献できる人材を採用する余地を作るという考え方です。
このアプローチは非常に厳格ですが、ネットフリックスが目指す「自由と責任」の文化を実現するためには、社員が高いレベルで仕事をすることが不可欠だとされています。
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👩💻元マイクロソフト社員が語った「マイクロソフトの失われた10年」という記事では、マイクロソフト内部での競争的な文化や、社員同士が自分の地位を守るために他の社員とのライバル関係を激化させる様子が描かれています。特に、自分の席を守るためにチーム内のライバルと闘い、他人の仕事をあからさまに妨害するような状況が語られています。
このような環境では、社員が協力するのではなく、むしろ個人の成功を優先し、他の社員の足を引っ張ることが一般的になったとされています。これが「失われた10年」と呼ばれる期間におけるマイクロソフトの組織文化を象徴しており、イノベーションの停滞や生産性の低下を引き起こした要因の一つとして指摘されています。
その後、マイクロソフトはこの文化を改善するために、より協力的でオープンな職場環境を目指し、組織の変革を進めるようになりました。このような状況の改善が、マイクロソフトの再生に重要な役割を果たしたとも言われています。
👩💻スタックランキング制度（Stack Ranking）は、企業が社員をパフォーマンスに基づいて順位付けする評価システムの一つです。この制度では、社員を「トップパフォーマー」「平均的なパフォーマー」「低パフォーマー」に分け、それぞれに評価を与えます。特に低パフォーマーに対しては、場合によっては解雇や配置転換が行われることがあります。
マイクロソフトをはじめ、多くの企業がスタックランキングを採用していた時期がありました。この制度の特徴は、社員が互いに競争し、毎年パフォーマンスの順位を決定することです。この方法は一見、成果主義的で効率的に見えますが、以下のような問題点も指摘されています。
競争的な文化
スタックランキング制度では社員同士が順位付けされるため、競争が激化します。その結果、社員は他人を出し抜くために協力を避けたり、足を引っ張る行動を取ることがあるとされています。協力の欠如
社員が個々に競争するあまり、チーム全体として協力して仕事を進める文化が弱まることがあります。これがイノベーションやチームワークの阻害要因になる可能性があります。評価の公平性の問題
スタックランキングでは、全員を必ずしも高評価にできないため、必然的に一部の社員が低評価を受けることになります。これがモチベーションの低下や不満を引き起こし、逆効果になることもあります。
実際、マイクロソフトではこのスタックランキングが長年にわたり導入されていましたが、社員の競争心やチームの協力精神が欠如していたという問題が指摘され、後に廃止されました。代わりに、より協力的で成長を促進するような評価制度へと転換していきました。
スタックランキングは、その厳格な評価制度が企業文化に与える影響を考慮すると、慎重に運用しなければならない制度だと言えるでしょう。
👩💻ジャック・ウェルチは、スタックランキング制度（または「セカンド・ランク制度」）を積極的に採り入れたことで知られています。ウェルチは、ゼネラル・エレクトリック（GE）のCEOとして、1981年から2001年まで会社を率いていました。
ウェルチは、GEを効率的で競争力のある企業に変革するために、スタックランキング制度を導入しました。この制度では、社員を評価し、上位の社員は報酬や昇進の機会を得る一方、下位の社員は解雇や再配置されることが一般的でした。彼の「トップ20％、ミドル70％、ボトム10％」という評価基準は、「パフォーマンスの差別化」を強調し、社員の優れたパフォーマンスを奨励することを目的としていました。
ウェルチは、この手法を通じて、社員の競争心を刺激し、組織の効率性を高めようとしましたが、その一方で、競争が激化し、協力が欠如するという文化的な問題も引き起こしました。特に「ボトム10％」に位置する社員が解雇されることで、職場の雰囲気や社員の士気に悪影響を与えることがありました。
このような制度は、後にいくつかの企業で採り入れられるようになりましたが、ジャック・ウェルチがこの手法を広めた重要な人物として知られています。
👩💻マイクロソフトとゼネラル・エレクトリック（GE）は、どちらもスタックランキング制度を廃止しました。
マイクロソフト
マイクロソフトは、1990年代からスタックランキング制度を採用していましたが、この制度が社員間の競争を過度に煽り、協力を阻害するという問題が指摘されました。特に、社員同士の対立や、パフォーマンスが低い社員をあえて低評価にする文化が生まれたため、2013年にスタックランキング制度を廃止しました。その後、より協力的で柔軟な評価制度に転換し、チームワークや成長を促進する方向にシフトしています。ゼネラル・エレクトリック（GE）
ジャック・ウェルチがGEでスタックランキング制度を導入した後、この制度は長期間続きました。しかし、ウェルチの後を継いだCEOたちは、この制度が社員のモチベーションや協力の文化に悪影響を及ぼしていると認識し、2016年にGEはスタックランキングを廃止しました。GEはその後、より柔軟でチーム重視の評価システムに移行しました。
これらの企業の例は、スタックランキング制度が一時的に企業のパフォーマンスを高める効果があるかもしれませんが、長期的には職場環境における競争と協力のバランスが重要であることを示しています。
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📖ネットフリックスでは解雇すべき割合を定めたり、ランキングシステムを採り入れたりすることは絶対に避けてきた
ネットフリックスが廃止しようとしている「ルールに基づくプロセス」に他ならないから
それ以上に重要な理由は、チームワークが失われてしまうから
社員には仲間内ではなく、ライバル企業と競争してほしい
キーパーテストを使えば、能力密度の高さも優れた協力関係も両方を実現できる
ネットフリックスではポジションの数は固定されておらず、誰かを勝たせるために別の誰かが必ずしも負ける必要はない
むしろチームの実力が高まるほど、実現できる成果も増えて成長でき、成長できるほど、ポジションの数は増やせる。ポジションの数が増えれば、より多くの優秀な人材を受け入れることができる
👩💻『ザ・ウィーク』の2018年11月の記事「ネットフリックスの恐怖のカルチャー」では、ネットフリックスが誇る独自の企業文化について詳しく取り上げています。ネットフリックスは「自由と責任」を重視し、従業員に対して大きな自由を与える一方で、非常に高いパフォーマンスを求め、業績が悪いとすぐに解雇されるという厳しい側面があります。この文化は、創業者であるリード・ヘイスティングス（Reed Hastings）と、他の経営陣が意図的に築き上げたものです。
記事は、次のようなネットフリックスのカルチャーの特徴に焦点を当てています。
1. パフォーマンス重視
ネットフリックスは、従業員に「優れた業績」を要求します。社員は常に最高のパフォーマンスを出すことを求められ、仮にパフォーマンスが期待に届かなければ、すぐに解雇されることが多いです。ヘイスティングスは「人員削減が無駄な時間を省くために重要だ」と考えています。このため、ネットフリックスには「トップパフォーマー以外は不要」という厳しい選別が存在します。
2. 高い自由度と責任
ネットフリックスの企業文化では、従業員に高い自由度が与えられています。例えば、休暇の取得についても制限がなく、自由に取ることができ、勤務時間もフレックスです。しかし、その自由には大きな責任が伴い、業務の成果を出すことが最も重要視されます。会社は社員を大人として扱い、自分で判断して行動することを求めます。
3. 「文化のフィット感」が重視される
ネットフリックスでは「文化のフィット感」が非常に重要です。これは、単に仕事ができるかどうかだけでなく、企業文化に合うかどうかが重視されます。そのため、企業文化に合わない人は早い段階で解雇されることがあります。社員が文化に適合しないと判断されると、「退職金パッケージ」を提供され、すぐに辞めさせられることもあります。
4. 従業員の解雇が頻繁に行われる
ネットフリックスでは、従業員の解雇が定期的に行われることが特徴です。業績不振や文化に合わないと判断された場合、リストラが行われます。このような解雇の方針は、「最高の才能を保持するためには、適合しない人を早期に排除するべきだ」という考えに基づいています。このため、ネットフリックスの社員は常に「解雇されるリスク」を抱えながら働くことになります。
5. 企業文化が恐怖を生む
記事のタイトルにもあるように、このような厳しいカルチャーは従業員に「恐怖」を生むと指摘されています。成功し続けることへのプレッシャー、解雇される可能性、常に最高の成果を求められることが、社員にとって精神的な負担となり、場合によってはストレスやバーンアウトを引き起こすことがあります。この「恐怖のカルチャー」は、イノベーションを促進するという点では有効である一方、長期的には従業員の健康に悪影響を与えることも懸念されています。
6. 文化の一貫性
リード・ヘイスティングスとネットフリックスの経営陣は、このような文化がネットフリックスを成功に導く要因の一つだと強く信じています。彼らはこの文化を継続的に維持し、社員には「最高の成果を出し続ける」ことを期待し、パフォーマンスが低下するとすぐに切り捨てるという方針を取っています。
結論
ネットフリックスの企業文化は、成功を維持するための強力な要素である一方、厳しい環境が従業員にとっては「恐怖」を感じさせる原因にもなっているという点が、この特集の記事の中心でした。企業としては高い生産性と革新を求めつつも、その文化が従業員に与える精神的なプレッシャーに関しては議論の余地があると言えます。
このようなカルチャーがネットフリックスにとって功を奏している面もあれば、従業員にとってはストレスや不安を招く結果にもなっているという複雑な現実を示しています。
👩💻上の『ザ・ウィーク』の記事の数週間前、2018年の秋に『ウォール・ストリート・ジャーナル』は、ネットフリックス社員へのインタビューを基にした記事を掲載しました。この記事では、ネットフリックスの社員が職場で感じているプレッシャーや不安が詳しく取り上げられています。
特に注目されたのは、ある社員の「毎朝、解雇されるのではないかとビクビクしながら出社している」という発言でした。これは、ネットフリックスが非常に高いパフォーマンス基準を設け、その基準に達していない場合、解雇されるリスクがあるという文化が社員に与えている不安を表しています。このような発言は、ネットフリックスの職場環境がどれだけ厳しく、従業員にとって精神的な負担を強いているかを象徴する言葉として広まりました。
記事では、ネットフリックスが「自由と責任」を掲げている一方で、その自由には非常に高い業績基準が付随していること、そして社員が常にその基準を超えるプレッシャーに晒されていることが強調されていました。特に、ネットフリックスのカルチャーでは、従業員が「トップパフォーマンス」を維持できない場合、すぐに解雇されるという状況が、社員にとって恐怖や不安の源となっていることが描かれています。
このような環境が、社員にとってストレスや心理的負担を増加させ、業務に支障をきたすこともあるという指摘がなされました。それでも、ネットフリックスの経営陣は、この厳しい基準が会社を成功に導くために必要だと考えているため、こうしたカルチャーは簡単には変わることはないとされています。
☆キーパーテスト・プロンプト
👩💻ネットフリックスの「キーパーテスト」に基づき、上司に自ら問いかけることとして考えられる質問は、以下のようなものです：
「もし私が退社を考えていると言ったら、どれくらい熱心に引き留めてくれるでしょうか？」
この質問を上司に投げかけることで、自分が組織においてどれほど重要で不可欠な存在であるか、また自分の貢献に対してどれだけ評価されているかを知ることができます。上司がどれほど自分を引き留めようとするかは、パフォーマンスや会社への貢献度に対するフィードバックの一つです。
さらに、上司がどのように引き留めるかに関する話を通じて、キャリアの方向性や次に目指すべき目標についても意見を聞けるチャンスとなります。上司からの率直な意見やフィードバックを得ることは、今後のキャリアプランを考えるうえで非常に有益です。
この質問を通じて、自分の職場での立ち位置や価値を明確にし、今後どうしていくべきかをよりよく理解することができるでしょう。
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第8章 フィードバック・サークル
「わが社は率直さを大切にしている」と言うのはたやすい。だが組織が成長し、新しい仲間が加わり、人間関係が複雑化していくなかでもそれを維持するのははるかに難しい
☆実名を明かす。新しいタイプの360度評価
👩💻ネットフリックスは「新しいタイプの360度評価」を採用しており、実名を明かす形式を採用しています。このアプローチは、従来の360度評価（匿名で同僚からのフィードバックを得る方法）とは異なり、オープンで透明性の高い評価を重視しています。
具体的には、ネットフリックスでは社員が互いに評価し合い、フィードバックを提供する際に、その評価は実名で行われます。この方法により、評価の正直さや透明性が保たれると同時に、フィードバックの質も向上します。社員は、他の社員からの評価を実名で受け取ることで、より具体的で建設的な意見を得ることができます。
また、この形式では、フィードバックを受ける側も受け入れる姿勢や成長の意欲が求められ、組織全体のオープンで率直なコミュニケーション文化を促進しています。ネットフリックスは、個人の成長や改善を促すために、このような透明性の高い評価システムを採用しているのです。
この「実名での360度評価」のアプローチは、社員間の信頼を築く一方で、フィードバックが真摯で価値あるものとなるように仕組み化されています。
👩💻ネットフリックスでは、実名でのフィードバックが自然に行われるようになる文化が根付いていますが、それは意識的な努力と企業文化の一環として促進された結果です。
実名でのフィードバックは、単に評価制度として導入されたものではなく、ネットフリックスの企業文化の中でオープンで率直なコミュニケーションを奨励する一環として定着しています。ネットフリックスは、社員が自由に意見を交わし、互いに建設的なフィードバックを提供し合うことを重要視しています。そのため、社員自らが率先してフィードバックを行い、それが自然に行われるような環境が整えられています。
どのようにして実現したのか？
文化としての重要性
ネットフリックスでは、社員がフィードバックを提供することを成長の一環と捉えています。そのため、フィードバックは単なる評価ではなく、個々の成長を助け、組織全体のパフォーマンス向上に貢献する重要な要素とされています。オープンなコミュニケーション
フィードバックは会社の価値観に基づいており、社員同士が遠慮せずに意見を交換できる文化が構築されています。このような環境が自然にフィードバックの提供を促し、社員が互いに意見を言いやすくしています。上司からのリーダーシップ
上司やリーダーが自らフィードバックを積極的に行い、そのプロセスを模範として示すことが、社員にとってもフィードバックの重要性を認識させる要因となっています。上司自身がオープンなフィードバックを歓迎し、改善に活かす姿勢を示すことが、社員の間でも自然な行動として広まります。
その結果、ネットフリックスの社員はフィードバックを評価や指摘のためではなく、成長を促す手段として捉えるようになり、実名でのフィードバックが自然に行われるようになっています。
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📖
「3回目には誰もがコメントに記名するようになった」
「コメントが自分のものだと相手に伝わることがわかっていると、フィードバックの質は高まると語る社員は多い」
「360度評価を昇給、昇進、解雇の材料にしない。ランク付けが目的ではない」
「何より重要なのは、率直な360度評価は有意義な対話につながること。自分たちが受け取ったフィードバックをチームと共有することで、上司が好ましくない振る舞いを繰り返すとき、部下は進んでそれを指摘するようになる」
☆ライブ360
👩💻ネットフリックスでは、実名でのフィードバックが自然に行われるようになる文化が根付いていますが、それは意識的な努力と企業文化の一環として促進された結果です。
実名でのフィードバックは、単に評価制度として導入されたものではなく、ネットフリックスの企業文化の中でオープンで率直なコミュニケーションを奨励する一環として定着しています。ネットフリックスは、社員が自由に意見を交わし、互いに建設的なフィードバックを提供し合うことを重要視しています。そのため、社員自らが率先してフィードバックを行い、それが自然に行われるような環境が整えられています。
どのようにして実現したのか？
文化としての重要性
ネットフリックスでは、社員がフィードバックを提供することを成長の一環と捉えています。そのため、フィードバックは単なる評価ではなく、個々の成長を助け、組織全体のパフォーマンス向上に貢献する重要な要素とされています。オープンなコミュニケーション
フィードバックは会社の価値観に基づいており、社員同士が遠慮せずに意見を交換できる文化が構築されています。このような環境が自然にフィードバックの提供を促し、社員が互いに意見を言いやすくしています。上司からのリーダーシップ
上司やリーダーが自らフィードバックを積極的に行い、そのプロセスを模範として示すことが、社員にとってもフィードバックの重要性を認識させる要因となっています。上司自身がオープンなフィードバックを歓迎し、改善に活かす姿勢を示すことが、社員の間でも自然な行動として広まります。
その結果、ネットフリックスの社員はフィードバックを評価や指摘のためではなく、成長を促す手段として捉えるようになり、実名でのフィードバックが自然に行われるようになっています。
ネットフリックスでライブ360がうまく機能している理由の一つは、能力密度の高さと「ブリリアント・ジャークは要らない」という文化の徹底的な実践にあります。
能力密度が高い
ネットフリックスでは、社員の能力が非常に高いことが重要です。企業は、優れたパフォーマンスを発揮できる人材を集め、能力密度を高めることで、チーム全体のパフォーマンスを向上させています。この能力密度の高さにより、社員間でのフィードバックは建設的かつ質が高く、互いに成長を促し合う文化が醸成されます。ライブ360のような迅速かつオープンなフィードバックのシステムがうまく機能するのは、社員が高いパフォーマンス基準を持ち、互いに尊重し合い、積極的に学び合う姿勢を持っているからです。
「ブリリアント・ジャークは要らない」
ネットフリックスでは、「ブリリアント・ジャーク（優れたが、協力しない性格の人）は要らない」という方針を徹底しています。この文化は、高い能力を持つ人材であっても、協力的でチームの一員として働けない人は歓迎しないというものです。そのため、ライブ360のようなフィードバックシステムでも、社員は単にパフォーマンスを評価するだけでなく、他者との協力姿勢や文化適合性も考慮に入れます。
「ブリリアント・ジャーク」を排除することで、社員同士が協力し、オープンでポジティブなフィードバック文化が自然に形成され、ライブ360の効果が最大化されます。この文化では、社員が誠実で建設的なフィードバックを提供することが期待され、逆に自己中心的な行動や破壊的な影響を与えるような人は、フィードバックの過程で自然に排除されます。
結論
ネットフリックスでは、能力密度が高く、協力的で尊重し合う文化が根付いているため、ライブ360のような評価システムがうまく機能します。フィードバックは質が高く、社員の成長を促進し、チーム全体のパフォーマンス向上に繋がるのです。また、「ブリリアント・ジャークは要らない」という文化が、協力と尊重を前提にしたフィードバックを可能にしているため、ライブ360が効果的に運用されています。
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第9章 コントロールではなくコンテキストを
👩💻コンテキストによるリーダーシップ（Contextual Leadership）は、リーダーシップのスタイルやアプローチを、状況や環境に応じて柔軟に変えることを重視する考え方です。これは、リーダーが常に一定の方法で指導するのではなく、チームのニーズや組織の文化、課題の性質に合わせて最適なリーダーシップを発揮することを意味します。
コンテキストによるリーダーシップの重要な要素
状況認識
コンテキストによるリーダーシップでは、リーダーがチームの状態や周囲の環境を常に観察し、理解することが重要です。リーダーは状況を正確に把握し、その状況に最適な指導方法や対応策を選びます。例えば、チームが高いパフォーマンスを発揮しているときは、指示を最小限にして自主性を尊重し、逆に問題が発生している場合には、より積極的にサポートを提供することが求められます。柔軟な対応
コンテキストによるリーダーシップは、固定的な指導スタイルではなく、柔軟性を重視します。チームメンバーや状況に応じて、リーダーは自分の役割を調整し、適切なスタイル（指示的、支援的、コーチング的、カリスマ的など）を選択します。人間中心
このリーダーシップスタイルでは、リーダーはチームメンバー一人一人の強みや弱み、価値観を理解し、それに基づいて指導します。個々のメンバーに合ったアプローチをすることで、チーム全体のパフォーマンスを最大化します。適応性とイノベーション
環境や状況が変化する中でリーダーは柔軟に適応し、イノベーションを推進します。リーダーはチームに対して新しい方法や視点を提供し、変化を歓迎し、挑戦を乗り越える力を育てます。
コンテキストによるリーダーシップの実践例
チームの成長段階に応じたリーダーシップ
チームが初期段階で未熟な場合、リーダーは指導的な役割を果たし、具体的な指示や支援を多く提供します。一方、チームが成熟してきたら、リーダーはより自主性を重視し、メンバーに自由にアイデアを出させ、コーチングやメンタリングを行うことが多くなります。危機的状況におけるリーダーシップ
緊急時や問題が発生した際には、リーダーは迅速かつ強力な決断力を発揮する必要があります。逆に、安定した時期には、リーダーは柔軟なコミュニケーションやチームワークを強化する役割を担います。
結論
コンテキストによるリーダーシップは、状況に応じた最適な対応を重視するため、リーダーは固定的な方法ではなく、変化に適応する能力が求められます。これは、リーダーシップを一貫して効果的に発揮するための重要な要素であり、環境やチームの状態に応じた柔軟で戦略的なアプローチが必要です。
コンテキストによるリーダーシップが効果的に機能するためには、正しい条件や環境が整っていることが非常に重要です。このリーダーシップスタイルは、状況やチームのニーズに柔軟に適応することを求めますが、それが成功するためにはいくつかの前提条件が必要です。
コンテキストによるリーダーシップがうまくいくための条件
リーダーの柔軟性と適応力
リーダーが状況を正確に理解し、それに応じた適切なリーダーシップスタイルを採用できる能力が必要です。もしリーダーが柔軟に対応できなかったり、自分の固定観念に固執していると、適切な対応ができず、効果的なリーダーシップが発揮できません。チームメンバーの多様性と能力
チームメンバーが異なるスキルや経験を持っている場合、それに応じたリーダーシップが求められます。チームがあまりにも画一的で、メンバーが同じようなスキルセットや考え方しか持っていない場合、コンテキストに基づいた柔軟なリーダーシップがうまく機能しにくい可能性があります。組織文化と価値観
組織文化がリーダーシップの柔軟性を受け入れるものであることが前提です。例えば、非常に階層的で命令型の文化が強い企業では、コンテキストに応じた柔軟なリーダーシップが受け入れられない場合があります。文化的な自由度やオープンなコミュニケーションがある環境では、柔軟なアプローチがより効果を発揮します。信頼と心理的安全
チーム内でリーダーシップを柔軟に変えることができるためには、信頼と心理的安全が欠かせません。メンバーが自分の意見や懸念を率直に伝えられる環境がないと、リーダーが状況に応じたフィードバックを得ることが難しくなり、適切なアプローチを取ることができません。変化を受け入れるマインドセット
チーム全体が変化を受け入れるマインドセットを持っていることも、コンテキストによるリーダーシップが効果を発揮するために重要です。状況が変わるたびにリーダーシップスタイルも変化させるため、メンバーが柔軟に対応できる意識を持っている必要があります。
結論
コンテキストによるリーダーシップは、確かに正しい条件が整っていなければうまくいかない可能性があります。リーダーが状況に応じて最適なアプローチを取るためには、チームの信頼関係や文化、柔軟な考え方が必要です。適切な環境と前提条件が整っていれば、コンテキストによるリーダーシップは非常に効果的で、組織やチームの成長を促進する強力な手段となります。
👩💻「わが社の社員の能力密度はどれくらい高いのか」は、コンテキスト型リーダーシップとコントロール型リーダーシップを選ぶ際に最初に答えるべき重要な質問の一つです。
理由：
社員の能力密度が高い場合（コンテキスト型リーダーシップ）
社員が非常に優秀で、自律的に働ける環境を整えることが重要です。この場合、リーダーはコンテキスト型リーダーシップを採用する方が効果的です。社員に対して柔軟な支援を提供し、状況に応じてリーダーシップのスタイルを変えることで、より高いパフォーマンスを引き出すことができます。
社員の自主性を重視し、チームに対して自分の考えを持ち、貢献できる環境を提供します。フィードバックや目標設定も柔軟に行い、社員の成長を支援する形でリーダーシップを展開します。
社員の能力密度が低い場合（コントロール型リーダーシップ）
逆に、社員の能力密度が低い場合や経験が浅い場合、リーダーはコントロール型リーダーシップを選択した方が効果的です。このスタイルでは、明確な指示や管理が求められ、リーダーはチームを指導し、タスクを管理する役割が強調されます。
具体的な指示や監督が必要であり、社員が自律的に仕事を進めるには支援が多く求められるため、リーダーはより積極的に関与し、行動をコントロールするアプローチが適切となります。
結論
社員の能力密度が高い場合、リーダーシップは柔軟で状況に応じて変化するコンテキスト型が適しており、逆に能力密度が低い場合はコントロール型リーダーシップが効果的です。したがって、どちらのスタイルを採用するかを決定する際には、まず社員の能力密度を評価することが重要です。
👩💻「会社の目的がミスを防ぐことか、それともイノベーションか」は、コンテキスト型リーダーシップとコントロール型リーダーシップを選ぶ際に次に考えるべき重要な質問です。
理由：
会社の目的がどちらに焦点を当てるかによって、最適なリーダーシップスタイルが異なります。
ミスを防ぐことが目的の場合（コントロール型リーダーシップ）
もし会社の目的が主にミスを防ぐことにあるなら、リーダーはコントロール型リーダーシップを採用する方が適切です。ミスを最小限に抑え、確実に業務を遂行することが求められるため、リーダーは指示を明確にし、標準化されたプロセスを徹底する必要があります。
この場合、リーダーは厳格な管理と監督を行い、社員が定められた手順に従って行動するよう指導します。社員には一定の枠組みの中で働くことを求め、リスクを避けるための安全策を強化します。
イノベーションが目的の場合（コンテキスト型リーダーシップ）
一方、もし会社の目的がイノベーションや新しいアイデアを生み出すことにあるなら、コンテキスト型リーダーシップが適しています。この場合、社員には自律的に考え、革新的な解決策を模索する余地が必要です。
イノベーションを促進するためには、リーダーは社員に対して柔軟でオープンなアプローチを取るべきです。失敗を恐れず挑戦する文化が重要であり、リーダーは社員に対して支援や方向性を提供しつつ、試行錯誤を奨励し、失敗から学ぶことを歓迎する環境を整える必要があります。
結論
会社の目的がミスを防ぐことに重点を置いている場合、コントロール型リーダーシップが有効で、プロセスを厳格に管理し、業務の精度と一貫性を重視します。一方、イノベーションを目指す場合、社員に自由度と柔軟性を与えるコンテキスト型リーダーシップが適しており、創造性と挑戦を促進するリーダーシップが求められます。
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📖コンテキストによるリーダーシップを効果的に機能させるための3つ目の条件として、システムが「疎結合（ルースカップリング）」であることが必要
👩💻理由：
コンテキスト型リーダーシップは、柔軟で状況に応じた対応が求められるため、組織の構造やプロセスが過度に密接に結びついていない（疎結合である）ことが非常に重要です。以下にその理由を詳しく説明します。
1. 柔軟性と自律性の確保
疎結合のシステムでは、部門やチーム、個々のメンバーが互いに過度に依存していないため、自律性が高まります。社員やチームは、リーダーが状況に応じて柔軟に対応できるような環境で自分の判断で行動する余地が広がります。
例えば、部門間の独立性が高ければ、各部門は自分たちの状況に最も適した方法で問題を解決でき、リーダーは全体を見守りつつ適切にサポートを提供することが可能です。これにより、コンテキストに基づくリーダーシップが有効に機能します。
2. 迅速な意思決定
密結合（タイトカップリング）のシステムでは、意思決定が多くの関係者に依存し、コミュニケーションの手間がかかるため、迅速な対応が難しくなります。これに対して、疎結合されたシステムでは、各部門やメンバーが迅速に自分の役割を果たし、状況に応じて素早く反応できるため、リーダーは状況に応じた適切な判断を下しやすくなります。
3. イノベーションと適応力の促進
疎結合のシステムは、イノベーションや新しいアイデアを生み出しやすくします。メンバーやチームが独立して試行錯誤できる環境が整っているため、コンテキスト型リーダーシップは新しい解決策を推進し、失敗から学ぶ文化を育てるのに有効です。例えば、イノベーションを推進する際に、各部門が独自にアイデアを試し、フィードバックを得ることができるため、より効果的に新しい方法を採用することができます。
4. 変化への適応
組織が急速に変化する場合、疎結合されたシステムでは、変更や新しいアプローチが迅速に受け入れられやすいです。各部分が独立して運営されているため、環境の変化に応じて柔軟に適応しやすいです。コンテキスト型リーダーシップは、こうした変化に対して敏感に反応し、状況に応じてリーダーシップを調整することができます。
結論：
コンテキスト型リーダーシップを効果的に機能させるためには、システムが疎結合（ルースカップリング）であることが必要です。これにより、柔軟性、自律性、迅速な意思決定、イノベーションの促進、そして変化への適応が可能となり、リーダーが状況に応じて最適な対応を取ることができる環境が整います。
👩💻組織構造にも、システムデザインにおける「疎結合（ルースカップリング）」と「密結合（タイトカップリング）」の概念が適用できます。組織内の部門やチームの関係において、これらの概念は以下のように表現されます。
1. 疎結合の組織構造
特徴：
各部門やチームが独立して機能し、他の部門やチームへの依存が最小限です。
部門間のインターフェースは明確に定義されており、相互作用はあるものの、各部門は自律的に業務を遂行します。
変化や革新に柔軟に対応できるため、イノベーションや迅速な意思決定が可能になります。
各部門やチームが独立しているため、1つの部門の問題が他の部門に与える影響が少なく、リスク分散が可能です。
利点：
柔軟性と適応力が高い。
イノベーションを促進しやすい。
チームや部門の自律性が高く、責任が明確であるため、成長しやすい。
例：
GoogleやNetflixなどの企業では、各部門やチームが非常に自律的に運営され、独立して意思決定が行われることが一般的です。各チームが独自の目標に向かって働きつつ、全体の方向性は明確に示されます。
2. 密結合の組織構造
特徴：
部門間で強い依存関係があり、各部門が密接に連携して働く必要があります。変更が一部に加えられると、他の部門やチームにも多大な影響を及ぼします。
組織の意思決定がトップダウンで行われ、各部門の動きが強く調整されます。
部門間で情報やリソースが頻繁にやり取りされ、調整やコミュニケーションの手間が多くなります。
利点：
組織全体の一体感や統制が強化されるため、同じ方向に向かっての調整がしやすい。
明確な指揮系統と役割分担があり、意思決定が一貫して行われやすい。
例：
伝統的なヒエラルキー型組織や、政府機関などでは、部門間の密接な調整が求められ、各部門は中央集権的に管理され、指示がトップから下へと流れることが一般的です。
組織構造における「疎結合」と「密結合」の違い
疎結合型組織では、各部門が独立して機能するため、柔軟性と迅速な対応力が高く、新しい市場環境やテクノロジーの変化に適応しやすいです。特に、イノベーションや創造性が求められる業界で効果的です。
密結合型組織では、組織全体が統制され、一貫性と効率性が重視されます。業務プロセスが標準化されている場合や、ミスを防ぎ安定した運営が求められる業界（例：製造業、政府機関など）に適しています。
結論
組織構造においても、システムデザインと同様に「疎結合」と「密結合」は重要な概念です。疎結合型の組織構造は、柔軟性やイノベーションを促進し、急速に変化する環境に適応しやすい一方で、密結合型の組織構造は、安定性や効率性を重視し、組織内の協調を強化します。選択すべき構造は、組織の目標や業界の特性によって異なります。
ーーー
📖密結合の会社なら、コンテキストによるリーダーシップを実践しようとしても、うまくいかない
重要な問題は全て、上の上の上司の承認を得なければならないから
組織にひとたび密結合な構造が出来上がってしまうと、疎結合に変えていくのははるかに難しい
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コンテキストによるリーダーシップを機能させるための4つめの条件
組織の足並みは揃っているか
アライメント(意思統一)できていること
Section4 グローバル企業への道
第10章 すべてのサービスを世界へ！
異文化間の差異
日本ではその場でのフィードバックがうまくいかない
正式な場を設け、フィードバックを議題に含め、準備のための指示や明確な手順を示すことで、有益なフィードバックを引き出せる
フィードバックの機会を増やし、同時に関係構築にも努める
同時に、間接的な文化で育った社員(日本、シンガポール、ブラジルなど)も、それまで経験したことのないような率直なフィードバックに慣れていかなければならない
直接的フィードバックを平手打ちのように受け止めず、向上するための手段ととらえるよう促していく必要がある
学んだ最も重要な教訓は、とにかく対話し、相手に好奇心を持つこと
全ては相対的
グローバルチームのリーダーなら、あなたの発する言葉は部下の文化的文脈によって強められたり弱められたりする
だから意識的でなければならない
戦略的でなければならない
そして柔軟でなければならない
他文化でフィードバックするには、「4A」に加えて「5つめのA」：Adapt適応させる、を加えよう
☆交響曲からジャズ🎷へ
小さなミスをたくさん犯すのはつらいこともあるが、組織が迅速に学ぶのに役立つ
それはイノベーション・サイクルのきわめて重要な一部
カルチャーは絶えず変化していくもの
絶え間ない変化を進んで受け入れよう
楽譜を配って交響楽団を組織するのはやめよう
指揮者や楽譜を捨ててジャズバンドを立ち上げ、自由に即興やリフオフをしながら最高の曲をつくりあげよう
以上で終わり🎷
第１章 日常の会話でできること
⛵職場でユーモアのある会話をする(習慣)：職場の退室を創造的にする、コミュニケーションを円滑にする
⛵「モヤモヤしている」と言う(習慣)：違和感の可視化、モヤモヤは改善や改革の起点・イノベーションの種、変化や挑戦に前向きな体質の醸成
⛵モヤモヤをすぐに解決しようとしない(習慣)：ネガティブ・ケイパビリティ
⛵思いつきを言いやすくする：イノベーションや改善の種をオープンなコミュニケーションで。思いつきだとわかる形で書き残す(アイディアのスレッド)
⛵職場で思いや感情を出してみる(習慣)：人の感情がわからない組織に、良い人は集まらない。感情に無頓着な人たちが、人を感動させる製品やサービスを開発できるか
第２章 仕事の会話でできること
⛵見えないコストを認識させる(業務)：コミュニケーションコスト、事務コストへの無頓着さ、想像力の欠如。その存在を認知させる
⛵対話できているか自問する(習慣)：対話による共創で解決する。「聞かない」コミュニケーションで独り善がりの体質に
⛵対話しやすい場をつくる(業務)：相手と景色を合わせるコミュニケーション、ゴールは相互理解
第３章 会議の場でできること
⛵会議前のプチ雑談で自己開示(習慣)：他者への興味関心➡️共創に発展。お互いに心地よい距離を保つ
⛵「その方法があったか！」を口ぐせにする(習慣)：過去の成功体験を手放してみる。「今までとは異なる見方をしていいんだ」という効力感を生む
第４章 社内との関わりでできること
⛵他部署と関わるプロジェクトやスペースをつくる(業務)：社内横断プロジェクト、オープンスペースで勉強会
⛵中途採用者を積極的にフォローする(習慣)：ブランドマネジメント、会社のファンを増やす
⛵さまざまな経験・体験を尊重する(習慣)：同調圧力によってせっかくの新しい発想・着眼点を無力化しない。メンバーの経験と体験は、組織の資産
第５章 社外との関わりでできること
⛵社外に興味を向ける(習慣)：価値観のアップデート。自社のことばかり考えた内向きな組織にNoの意思表示を
⛵社外の情報にも目を向ける(習慣)：「中だけでは限界」と主張する
⛵社外の人のSNS投稿にも反応を示す(習慣)：社会を眺めて「ムラ社会的体質」に風穴を開けるきっかけにする
⛵「外部研修を受けたい」と主張してみる
⛵社外のイベントやセミナーに参加する
第６章 仕事の仕方でできること
⛵賞味期限が切れた仕事をやめる(業務)：続けることを目的にしない。やめてみて振り返る
⛵「まずはやってみよう」と提案する(習慣)：入念すぎる準備は、失敗へのプレッシャーを高める
⛵「まず30点」で前に進める(習慣)：時間の経過とともに環境が変わる。他者から見たら不足だらけだった。"Try & Learn”が大事
第７章 働くスタイルでできること
⛵業務時間外の予定を尊重する(習慣)：仕事はあくまで人生の一部。パラレルキャリアの時代に、会社員も学び続けていかなければならない
⛵定時前に早上がりしてみる(習慣)：仕事に集中するためのリフレッシュ。普段から「区切り」を発信する
⛵堂々と休めるようにする(習慣)：休むキャラになろう。堂々と休めるよう準備する
第８章 トラブル時にできること
⛵弱音を明るく吐いてみる(習慣)：さらりと伝えるのが大事。「どうしてほしいか」も添える。相手の弱音を一緒に分析・分解する
⛵職場で正しく助けを求める(習慣)：騒ぐことは、解決手段の一つ。騒ぐだけで解決するトラブルもある。正しく騒げる職場が望ましい
⛵良いところを言語化する
⛵失敗を振り返って学びを得る(業務)：失敗もミスも、長い目でみればチャンス。近視眼的な組織を変える(脱正解主義、脱比較主義、脱完璧主義)。失敗やミスは振り返りをして、体験に意味付けをする
第９章 組織とチームに提案したいこと
⛵無駄な作文に費やす時間を減らす(業務)
⛵変化の価値に目を向ける(習慣)：成果だけでなく、変化も評価する。その積み重ねが、新しいビジネスモデルや勝ちパターンを生む
⛵経営層に現場のリアルを伝える機会をつくる(業務)：形式だけの対話は無意味もしくは逆効果。堅い対話で本音やリアルは見えない。カジュアルに接する場を創る
⛵役員や管理者の顔ぶれをカラフルにする(業務)：全時間を会社に捧げられる人だけが役員や管理職になれる状態を無自覚に創り固定化すると、役員や管理職になりたくない人が増え、若手が逃げる
組織の体質は現場から、たった一人の行動から変えていくことができる。
誰かがつくりだしたものだからこそ、誰かが変えていくこともできる。
他者をリードするには、まず自分自身をリードすることが必要
リーダーシップには、自分の信念、くせや習慣、パワーとの関係性について深く理解することが求められる
＝自信過剰になりやすい心理パターンや、他者をコントロールしたい欲求、心のつながりを失いがちな状況などを自覚すること
🎃ダニエル・カールマン（Daniel Kahneman）「システム1」「システム2」
彼の著書『ファスト＆スロー』における重要な理論です。これらは、人間の思考のプロセスを2つの異なるシステムに分けて説明しています。
システム1（速い思考）:
直感的で自動的な思考。意識的な努力をほとんど必要とせず、瞬時に反応します。たとえば、顔を見ただけでその人物が知っている人かどうかを即座に判断するようなものです。普段の判断や行動の多くはこのシステムによって行われます。システム2（遅い思考）:
もっと慎重で論理的、意識的な思考。時間をかけて問題を解決したり、計算をしたり、じっくり考えたりする際に使われます。システム1が即座に反応する状況でも、システム2を使って深く考えることが求められる場面があります。
カールマンの理論は、人間が日常生活の中でどのようにして素早く直感的な判断を行い、それが時に誤りにつながることがあるのかを示しています。また、システム2を使った慎重な判断の重要性も強調されています。
🎃オーセンティック・リレーティング
オーセンティック・リレーティング（Authentic Relating）は、他者との関係を深く、誠実に、真摯に築くためのコミュニケーションスタイルで、自己開示と共感を重視します。このアプローチは、人々が表面的なやり取りではなく、より深いレベルでつながることを目指します。以下の要素がオーセンティック・リレーティングの重要な特徴です：
1. 自己開示 (Self-disclosure)
自己開示とは、自分の感情、考え、体験などを他者に対して素直に、率直に話すことです。これにより、他者は自分をより深く理解し、共感をもって接することができます。自己開示は単に自分を見せることだけでなく、自分の脆弱さや弱点も含めて表現することで、相手との関係が本物で深いものになります。
例えば、何か不安なことがあるとき、それを隠さずに相手に伝えることがオーセンティック・リレーティングの一部です。これにより、相手との間に信頼が生まれ、関係が一層強固になります。
2. 共感的な聴き方 (Empathic Listening)
共感的聴き方は、相手の気持ちや視点を真摯に理解しようとする姿勢です。オーセンティック・リレーティングでは、相手が何を言っているのかだけでなく、その背後にある感情や意図を汲み取ることが大切です。これにより、相手は自分が理解されていると感じ、深い結びつきが生まれます。
共感的聴き方は、単なる反応ではなく、相手の気持ちを感じ取り、その感情に共鳴することが求められます。例えば、相手が怒っている場合、その怒りの背景にある恐れや不安を理解し、それに寄り添った対応をすることです。
3. 真実性 (Authenticity)
オーセンティック・リレーティングの最も重要な要素は「真実性」です。真実性は、他者との関係において自分を偽らず、ありのままの自分でいることを意味します。これにより、表面的ではない深い信頼関係が築かれます。
例えば、社会的に求められる役割に合わせて自分を変えるのではなく、ありのままの自分で接することが、オーセンティック・リレーティングでは奨励されます。相手に対して「自分を見せる」ことは、誠実で真摯な関係を築くための基盤となります。
4. 非評価的な態度 (Non-judgmental Attitude)
オーセンティック・リレーティングでは、他者を評価したり批判したりすることを避けます。相手の思考や行動を尊重し、その人自身の価値を認めることが大切です。このようなアプローチによって、相手が安心して自分を表現できる環境が作られます。
例えば、相手が自分と異なる意見を持っている場合でも、その意見に対して批判的な態度を取るのではなく、その意見に共感し理解しようとする姿勢を示します。
5. 深い対話と質問 (Deep Dialogue and Inquiry)
オーセンティック・リレーティングでは、表面的な会話を超えて、深い対話を重ねることが推奨されます。これは、質問を通じて相手の考えや感情を引き出し、より深いレベルでの理解を得ることを目的とします。
たとえば、「今、どんな気持ちですか？」という単純な質問でも、相手が普段隠している感情を表現するきっかけになるかもしれません。このように、オーセンティック・リレーティングでは、相手に対する関心と好奇心を持ち続けることが大切です。
6. 無理のないペース (Natural Pace)
オーセンティック・リレーティングでは、コミュニケーションが無理なく、自然なペースで進むことを大切にします。無理に速く進めようとするのではなく、お互いが快適に感じるペースで関係を築いていくことが重要です。
例えば、親しい関係でない初対面の人に対しては、急に深い話をするのではなく、お互いのペースを尊重しながら少しずつ信頼を深めていくことが求められます。
7. 感情のリーダンス (Emotional Dance)
オーセンティック・リレーティングでは、感情のやり取りを「リーダンス」のように捉えることができます。これは、互いに感情を交わし合い、相手の感情を受け入れながら自分の感情も表現するダンスのようなプロセスです。このような感情のやり取りは、関係性を深め、強化するために重要です。
実践的な方法
オーセンティック・リレーティングを実践するためには、次のような場面で意識的に試すことができます：
ワークショップやグループディスカッション：グループ内で自己開示を行ったり、他者の感情を共感的に聴く練習をします。
日常の会話：普段の会話において、感情を素直に表現し、相手の感情に共感しながら接することがオーセンティック・リレーティングの練習になります。
リフレクティブ・リスニング：相手が話したことを自分の言葉で再確認することで、相手の感情や意図を正確に理解する技術を練習します。
結論
オーセンティック・リレーティングは、他者との真摯で深い関係を築くための方法論であり、自己開示、共感的な聴き方、真実性を大切にします。このアプローチは、単に他者とつながるだけでなく、自分自身を理解し、自己成長を促進する助けにもなります。
🎃エンタメ
以下、図書館にはないけど気になる本たち