MUSTARD HOTEL 支配人が考えるチームマネジメントとは？
1つ前の投稿、『SPICY™NEIGHBORHOOD』 を1月16日(火)にリリース MHが発信する街づくりの続きになります！
チームマネジメントについて
桐川： 10月からマネジメントをやり始めて3か月。 3ヶ月やると、大体見えてくるものがあると思う。昌平君の場合は、その前からいたから、他の人よりもスムーズにマネージメントに取り掛かれているとは思うけど、「すごくいいチームになってるな」と。
それは売り上げ的なこともそうだし、新しいことにチャレンジするっていうのも、結局、現場がそこに対してネガティブだったら、イベントもいくら問い合わせがきても出来ないよね。やっぱりチームの状態がいいんじゃないかな、と。
売り上げも考えて、現場の稼働も回しながらとなると大変だよね。12月は本当に大変だったでしょ？
そういった意味で、「良いチームとは何か？」、それを作るために何か意識してやっていることってある？
吉田： そうですね。元々皆さんのポテンシャルがあったっていうのは、もちろん1つの大きい要因としてあるのと、 あとは今後さらに、深掘りしたいなと思っている部分ではあるんですけど、興味のベクトルがいい塩梅に違うメンバーが集まっているので、それぞれの分野に対してのリスペクトを持ちながら、担当してる業務に対して、自分の自己実現っていうのが早い、且つ明確っていうところが、1個あるのかなと。
担当してる業務に関わらず、その人が、何を目的に何をやりがいに、MUSTARDに入ってきているのかっていうところを、深掘ることで、僕に話が来るコラボレーションの案件とか、ソフトコンテンツ的なところを、普段は全然タッチしていないスタッフに対して、「こういうをやってみるのってどうですか」、「やってみたら面白そうじゃないですか」って提案できる。
「 そういうカードもあるんだ」っていうことを示してあげられるのは、日々のオペレーションとは別のモチベーションを保つみたいなところは意識しています。
桐川： 頑張ったり努力してたり、バックボーンがあったら、良い企画は作れると思っていて。個人のやりたいことをやらしてあげるとか、モチベーションを上げるっていうのは、よくみんな言ったりするんだけれども、ここで重要なのは、いくらいい企画があっても、「それいいですね。やりましょうよ」って、「俺も頑張りますよ」ってならなかったら意味がない。簡単な話、すごく美味しい、すごく綺麗な料理を開発しても、あんなの俺たちやりたくないしって思われちゃったら、企画だけで終わっちゃう。
モチベーション上げるためにみんな頑張ってあの手この手でやっていると思うけど、「話を聞いてあげてます」とか、「やりたいことを尊重してます」って言うんだけど、だからってモチベーション上がるかっていうと、そんなことはなくて。重要なのは、「昌平さんがやった企画めちゃめちゃいいんで、僕もそれが上手くいくように応援したいんですよ。」ってなるかどうか。
1on1して、「すごい俺大事にされてるな。俺のこと尊重してくれてるな。めちゃめちゃ親身になって話を聞いてくれてる」って思わせることが出来るのは、信頼関係が出来ているからだと思うんだよね。だから、良いチームには必ず良い信頼関係があって、その上でモチベーションを上げられるし、互いを尊重できて、良い企画を実行にまで持っていける、って思うんだけど、この信頼関係の構築のコツってなんかある？
俺が、「昌平くんすごいな」って思っているのは、「すごく早い段階で信頼関係を構築できたこと」だと思ってるのね。
吉田： 僕はスタッフから始まっているので、マネージメントされる側の気持ちがわかる部分もあり、ホテルを俯瞰して見ることをひたすら入社時から続けてきたので、凝りをほぐすって言ったらあれですけど、ずっと現場にいてオペレーションをやっていると、凝り固まってきちゃう部分が絶対あると思っているので、 そこをほぐしてあげる。「もっとこういう考え方もできるんじゃないか」とか、ぱっと見で「じゃあこの企画に僕が（私が）参加して、なんか良いことあるんですか」、「仕事量が増えるだけじゃないですか」って思うところも、「これをやることで次のステップに行きやすくなるから」とか「あなたにとって得になるんじゃない？活かせるんじゃない？」っていうところをコミュニケーションできる部分はあるかな。
桐川： 気持ちを理解できるというか、相手の立場とか状況をしっかり理解した上でコミュニケーションが取れると。
吉田： そうですね。自分で言うのは少し恥ずかしいですけど。。
桐川： 良いんだよ。そういう会なんだから（笑）
マネージメントとリーダーシップってまた別物で、マネージメントっていうのは、管理をして、上手く機能させるってことがメインで、みんなを引っ張って、 より良くしようよっていう発信をし続けることが、リーダーシップ。
マネージメントに関しては、これまで見てきて、 みんなの感覚としては、「昌平さんって、いつも正しいよね」っていう認識になってるんじゃないかなと思ってて。
それは俯瞰して見てたり、 みんなの立場を尊重、理解してるからこそ、その場その場で正しいことが言える。 だから、「昌平さんが言う通りにやってみよう」とか、「昌平さんの言うことだからそうだよね」って、これが信頼関係になってくると思う。そこがうまくできてるなと思ってるんだけど、それともう1つ、僕がびっくりしたのは、リーダーシップもめちゃめちゃあるじゃん。
以前はマネージャーだったり上の人がいて、ちょっと気遣いながらやってたところもあったと思うんだけど、自身がマネージャーになった途端、 「みんなでやっていこうよ」っていうリーダーシップが出てきたんじゃないかなって思った。
昌平くんがリーダーシップに関して、考えていること、挑戦していることってある？
吉田： いわゆる「俺についてこい」タイプのリーダーシップと、「1番後ろにいて、行くよ〜って背中を押していく」タイプのリーダーシップがあると思っていて、僕はどちらかというと後者になるかなって思っています。先ほどのマネジメントの話とも繋がっているんですけど、引き算のマネジメントを、最近は心がけていますね。
なんでもかんでも自分でやらないっていうこともそうですし、日々、社員もパートナーさんも、「こうしたらいいんじゃないですかね」っていう、いろんな提案をくれて、提案すること自体も素晴らしいことなんですけど、「じゃあそれを実現するためにどういうことが必要か」みたいなところまで、1度考えてもらう。確認はもちろんさせてもらうんですけど、その人が、何を目的にしているのか。
例えば、[アンケートを導入します]ってなった時に、「何のために、そのアンケートをやるんですか」、「 じゃあ、この紙に書いてもらう方がいいのかな。googleフォームの方がいいのかな」、みたいなところを、1回投げかけて、その人自身に考えてもらって、最終的な責任はもちろん僕が取るっていうことを考えています。お金が大きくかかるものでない限りは、なるべくチャレンジしてもらうっています。
「それがMUSTARD HOTELの総意だよね」っていうのを確認をすることだったり、1人でやっているように見せない、そういう共通認識をつくることは意識しているポイントかもしれないですね。
桐川： 正にそれがリーダーシップだよね。「みんなでやるぞ！」って決めること。だから、それをすぐできたのがすごいなって思う。昌平くんに元々素質があったんだろうけど、ホテルのオペレーションっていう、日々の営業が365日、24時間ある中で＋αの成果が出せるっていうのは本当に素晴らしい。
吉田： ありがとうございます。（照）
>> チームのメンバーに期待していることはどんなこと？
吉田： MUSTARD HOTELで一生働くのかっていうと、みんなほぼほぼそうじゃないとは思うので、目先のゴール設定ももちろんそうですけど、10年とか20年とか、長く見た時に、自分のプラスになることをMUSTARD HOTELで得てほしいなと思っていて。ここで働いた経験が、今後の人生で活用できるんじゃないかと。
ホテルっていう業態がそうなのかもしれないですけど、割となんでもありというか。reloadもいろんな要素が詰まっている施設で、一体のエリアがすごく魅力的なので、そこでホテルっていう業態に固執せずに、自分のやりたいことだったりとか、自分が思い描くキャリア像に対して、ガンガンアクションをしていってほしいなというのはあります。
いろいろ興味を持ってやってみた結果、MUSTARD HOTELのプラスになれば全く問題ないと思っているので、広い視野でホテルを捉えてもらって、自分がやりたいことを仕掛けていってもらえたら良いかなと。
桐川： こういう話を聞いていると、大学生とか、新卒にこのメッセージは刺さると思う。 ここで働いてみたいなって。実際、新卒にMUSTARD HOTELはすごく人気があるんだけど。 海外要素もあるし、街づくり要素もあるし、おしゃれでなんか楽しそうっていうね。 だから、そういう意味で言うと、人に刺さりやすいんだけど、とはいえ、実務はホテルだからギャップもある。
昌平くんもそういうギャップに苦しんだと思うんだけど、その辺ってどう捉えてる？
吉田： 今期の目標にも繋がってくるんですけど、『High Casual Hotel』っていうのを掲げさせていただいていて。『High Casual Hotel』ってなんなの？ってなった時に、そんな言葉はないんですけど。「カジュアルなんだけれども、クオリティが本質的に高いことを指してます」。その時に説明するのが「イベントとかやってますよ」とか、「レコード、貸し出ししてますよ」、でも「部屋がめっちゃ汚いですよ」ってなったら、「これってものすごくダサいよね」っていう。先ず『ホテル』というのがベースにあるので、ホテルの型をある程度知らないことには、それを崩せないし、そのベースの勉強はマストというか。 そこを知らないでやるんだったら、外部の、それこそ「藤原ヒロシさんにお願いしちゃった方が早いですよね」って話になっちゃう。
ホテルの現場のことを分かった上での、コンテンツ提案みたいなことができる人って多分、市場自体にそんなに多くないと思うので。だからこそ「価値があるし、取り組む意味があるんだよ」っていうことを、 噛み砕いて説明して、それが本人的に腹落ちすれば、「今やってることは次のステップに行く為の準備だよね」、「これは絶対やんなきゃいけないことだから」っていう、そのステップをちゃんと示してあげるっていうのは、1個あると思う。
桐川： それをやっぱり最初に理解して働くのと、理解しないで後からっていうのでは全く違うと思うし、そういう意味で言うと、昌平くんの経験が指導だったり教育に生きてくるね。
吉田： そうですね。僕がイベントとかのソフトコンテンツにしか触ってこなかったとかってなると、その説得力がない。
桐川： GREENINGっていう会社自身がまさにそうで、事業の企画とか、設計、提案って、僕らの会社よりかっこいいものを作れたり、すごいものを作れる人たちがいっぱいいるし、 逆に運営面で言うと、たくさんチェーン展開してるホテルもあるよね。でも、この両方ができる会社って少なくて。だから企画から運営までセットでやれるっていうのがやっぱり僕らの強みで、だから下北沢の再開発にこうやって携わらせてもらえるっていう。
そうなるとここで働く人たちは、「運営のことがちゃんと分かっていて、運営ができるからこそ企画がより良いものに見えるし、 企画がいいから運営で足引っ張っちゃダメなんだよ」、みたいな。
この考え方っていうのは、会社もそうだし、MUSTARD HOTELでも同じようにそういう教育指導をしているんであれば、 まさに会社を代表するブランドになっていけるよね、と思いました。「 小さなGREENINGみたいな、GREENINGの強みがここに集結してる」って言っても過言じゃない。
吉田： そうおっしゃっていただけるのは、めちゃめちゃ有難いですね。
>> 吉田 昌平さんってどんな人？？
吉田： 僕、小学生の頃の夢が、科学者だったんですよ。なんで科学者かって、よくよく紐解くと、発明みたいなことが好きだったんです。
その発明って何を発明してるかっていうと、みんなでやる遊びで。鬼ごっこっていうフレームがあって、そこに、要素を足して、オリジナルの鬼ごっこにしちゃうみたいなことがすごく好きだったんです。
その延長で、大人になって、ライフスタイル全般の提案がしてみたいと思うようになったものの、何の職種に就こうか、悩んでいた時に、渋谷にストリートカルチャーにフォーカスしたMUSTARD HOTELができるって聞いて興味を持ったんです。
学生時代にダンスをやっていたこともあって、ストリートカルチャーっていうものが好きだったので、そういう組み合わせのホテルって聞いたことないなって思って。そこが自分の中で、繋がったというか。ホテルって衣食住全部あるじゃんみたいな。イベント的なこともできるんだったら、これが俺のやりたいことかもと思って入社したんです。
それまではニューヨークに留学してました。ニューヨークって、アメリカの中で意味わからない土地というか、ヒップホップの発祥の地みたいなところがあるんですけど、ウォールストリートのような経済の中心があったり、ブロードウェイもあってブルックリンもあって。その要素1個1個、全然違うものがグッとと集まってる感じが、少し東京にも近いなって思っていて。元々、語学を勉強したいということと、未来の東京ってこういう形になっていくんじゃないかっていうのを、体感したかったというのが一番の動機でした。
>> 今後やってみたいと思っいてることや手を出してみたいなという分野は？
吉田： 下北沢で言うと、古着とかカレーが結構注目されがちで、下北沢の音楽カルチャーみたいな部分が若干衰退してきてしまっていると感じているので、下北沢の街全体を使ったフェスを、小田急さんもいらっしゃるので、自治体、施設と連携をしてホテルも絡めながら、大きいものを仕掛ける、 というのもしたいですね。
他にも、日本の伝統工芸が好きで、染め物などの伝統技術にも興味があるので、そういうところと僕らが今持っている現代的なエッセンスやアートと掛け合わせたり。そうすると海外の方からも喜んでもらえるし、「文化継承」にも繋がるんじゃないかと考えています。
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