「行動量」を規定する、KPIの設定方法とは？？ －成長を支援する－
おはようございます！
ここのところの暴風雨は、地元にも影響をしていて、何も被害がないことを願いつつ朝を迎えている今日この頃です。
#警報あり
#水門
#要注意
さて、今日も読書メモの回です。
「仕事が出来る人」に共通するたった一つの思考法
数値化の鬼（著：安藤広大）
前回は、introductionとして、「なぜ、数値化することが必要なのか」を学びました。守破離でいう、「守」の部分を徹底するためにも、必要であることが理解できました。
今回は、「行動量」を数値化する話です。
この本のゴールは、‟仕事が出来る人”になることであると著者は設定しています。仕事が出来るとは、評価者からの評価を得られる人であり、そのためには、上司と部下との間で認識のずれのない評価が重要となります。
ビジネスの世界では、結果を出している人が勝ちます。だからこそ、思考法としての「数値化の鬼」になる必要があります。プロセスの評価ではなく、目的地を決めたら、行き方は自由とし、自分で改善をして成長を促すのです。
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「型」は存在する
「型」としては、PDCAが当てはまります。
「P（Plan）」には、時間を掛けないことを重要視しています。
人間は「計画を立てているとき」が最もテンションが上がります。計画において重要なのは、実際の行動が伴うことです。数値化の目線としては、日々を数値化することで、変化への違和感にいち早く気が付けるのです。
「D（Do）」の回数は、行動量を極限まであげて高いレベルで維持をすることです。「何回やったのか？」／「１日に何時間やったのか？」などが、数値化になります。
それを阻むのは、「失敗をしたくない」というプライドです。
量より、質を求めてしまうのが人間であり、そう陥ってしまうのは3つの理由があります。
① 何をすれば良いかが明確ではない。
② 失敗をしたくない
③ 上司やリーダーの言うことが納得できない
特に、②、③においては、理解や府落ちは遅れてやってくるため、言われたとおりにやってみて、大いにチャレンジし、大いに失敗することを推奨しています。
なぜならば、【数をこなす】ことこそ、基本であると考えているからです。
「あの人はうまくいってばかり」と見かけに騙されてはいけません。圧倒的失敗作を生み出しても、そこには光が当たりません。成功（成長）している人は、誰よりも数をこなしているのです。
そこで必要なのは、仕組みです。
「D」の中身が漠然としていると行動量は必然的に減ります。
目標のための、目標を設定するのです。
それこそが、KPIであり、数値化出来る、かつ、自分でコントロールできるものとして、日々の行動の差として生じないレベルに分解をするのです。
その中で、行動が出来ない時は、以下の2つの視点から「行動制約」を明らかにします。
① 「Fact（事実）」が何かを明確にすること
感情すら数値化することで、一旦、医者やAIの言うとおりに従うのです。
② 「意味」は遅れて理解できる
人間の成長は、言葉の‟形”から入り、‟意味”を理解します。与えられたことを素直にやる人の方が圧倒的に成長をします。
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マネジメント目線で考える
新人、部署移動、結果が出ない人など、最初のうちはプロセスを管理しつつ、KPIを設定することで、素早く「D」に移すことが重要となります。しかし、コチラが与える状態が長く続くと、「手段」と「目的」が入れ替わり、KPIの方が大きな目標になってきます。
そうなれば、次の段階へ進みます。
自ら、大きな目標を達成するための行動を探す必要があるのです。
優秀なプレイヤーが優秀なマネージャーになるかはこの辺りが鍵になります。
プレイヤーである段階では、「伝え方」は上手でなくても良いのです。マネージャーになれば、KPIを想像しながら、「伝え方」が重要となってきます。1つずつの公式を紐解くように、行動すべきことを分解して、一緒にKPIを立てていく人になるのが、マネージャーです。
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日本企業の評価制度の穴
多くの日本企業の評価は、「行動量」に繋がらない仕組みとなっています。
Q.会社から与えられた評価項目を思い出せますか？
思い出せないのであれば、目的地もなく、ウロウロとしている状態です。
識学では、項目は５つ以内であり、第三者が観ても明らかな数値のみを評価項目としているのです。このことによる、3つのメリットがあります。
① 上司と部下との間で認識がずれないこと
② 多面評価の必要がなくなり、確定する時間を大きくカットできること
③ 社員是認が目標を記憶できること
自分たちが達成すべき数値が何かを常に認識できるのです。
そもそもが量である項目はわかりやすいですが、質においても試行回数などによって、数値化することを求めます。評価する側としては、「その数字に何の意味があるのか？」を常に考え続けます。
このように数値化をしていくと、他部署や他者のことをしなくなるのではないかという問いも生まれます。自分の数値にだけ向き合えばよいという考え方も生じるためです。
その場合、「フォロー、〇％」や「トスアップ、〇件」などのように事実ベースでの回数を設定することで、防ぎます。
数値化の本質は、チームや所属部署の成績を上げるための個人のKPIであることを忘れてはいけません。プレイヤーであれば、個人：８０、チーム：２０の割合での評価も、マネージャーになれば、個人：０、チーム：１００となります。
これは、マネージャーが、「チームはダメでしたが、個人としては頑張っています」と言わせないためであり、「自分がやろうと部下がやろうと売り上げは売り上げである」と割り切らせるためでもあります。
この章を読んだ段階で、自部署の評価シートなどを観たときに、数値化できている目標が圧倒的に少ないことに気が付くとともに、それをフォローアップするために、言葉で埋めている印象を得ました。
作成したのは、僕なのですが、成長を促すための仕組みが圧倒的に出来ていないことに気が付きました。
結構へこむけれども、事業を成長させるためには、前へ進めていくしかありません。今年度中に、評価シートを作成し直すこと。
これは、僕のミッションです。
今日も学んだ！！
ではでは、今日もワクワクするような最高の笑顔で、いってらっしゃい！！
アクティホーム
講内 源太
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