029 報連相は部下に強いるものじゃなく上司の責任である
実は報連相は「上司の努力目標」なんだよね。
報連相を提唱した山崎富治さんの『ほうれんそうが会社を強くする』（1986）によると、報連相は「風通しの良い職場環境をつくるための手段」と書かれている。
ところが現在多くの職場では、あたかも部下の努力目標のように強いている。
そして誤用された報連相により、職場はギスギスとしている。
報告と連絡の違い
よく報告と連絡の違いが分からないと言われることがある。
と言いながら、ほとんどの人は無意識のうちに使い分けている。
まあ、感覚的に分かっているだろうね。
改めて両者の違いを示せば、次のとおりである。
報告と連絡の違い
報告：事実に加え、考察や予測が含まれる。
連絡：事実のみを伝える。
このように報告には、考察や予測が含まれる。
これは報告書をイメージすれば分かりやすい。
報告には、要素として「目的」「行動」「結果」「展望」が含まれている。
報告の要素
１．目的：なぜそれをするのか？
２．行動：何をどのように行ったのか？
３．結果：その結果どうなったのか？
４．展望：考察や今後の予測など
目的を共有していない組織で「報告」を強いるのは無意味
報告には「目的」が含まれている。
このことはすごく大事である。
「共通目的」「コミュニケーション」「貢献意欲」が組織の３要素だけど、報告をすることが「組織づくり」になるからだ。
例えば、次のようなやり取りをどう感じるだろうか？
ケース１
上司：この書類を〇〇社へ届けてくれ
部下：はい、分かりました…
（翌日）
上司：昨日の結果はどうだった。
部下：はい、言われたとおりに届けました…
上司：よろしい
上記は「目的」「行動」「結果」「展望」のうち、部下に「行動」をやらせたケースと言える。
この場合、「言われたとおりに届けました」が報告になるかな。
でも、これじゃあ部下は宅配便である。
宅配便屋が報告しないように、部下も報告の必要はないと思うけどどうだろう。
むしろ報告すべきは上司の側じゃないかな。
目的と展望を握っているのは上司なのだから、これを共有せずに何を報告するのかと疑問に思ってしまう。
では、逆のケースを見てみよう。
ケース２
部下：本日、例の企画書を〇〇社のA部長に届けてきます。
上司：よし、分かった。
（翌日）
部下：昨日の企画書の件ですがよい感触でした。詳しくは報告書を出します。
上司：そうか、報告書を楽しみにしている。
上記は「目的」「行動」「結果」「展望」すべて部下が握っている。
従って、報告書はこれら４点が記載されたものになる。
特に重要なのは、繰り返しになるけど「目的」である。
自分自身で目的を見つけることを「主体性」と言うのだけど、主体だからこそ利害関係者への報告が必要になるんだよね。
チームがひとつの人格として動く場合「連絡」は大事
先ほど書いたとおり、連絡とは単に事実を伝えることだ。
したがってさっきのケース１は報告というより連絡に近いと思う。
でも、ケース１は連絡とも言えない。
なぜなら、組織の３要素のうち「共通目的」が感じられないからだ。
共通目的を持つ集団にとって、連絡とは「脳内のシナプス伝達」みたいなもので、常に発信しながら目的に沿った一体的な行動につなげている。
例えば、共通目的を持つチームによるラインのやり取りを見てみよう。
ラインによる連絡例
Aさん：明日Eさんと打ち合わせします！
Bさん：了解
Cさん：了解
Dさん：私も参加して大丈夫ですか？
Aさん：OKです。
いかがだろうか？
みなさんもこういう他愛のないやり取りをしていると思う。
これが連絡である。
連絡は組織の３要素のコミュニケーションに該当する。
連絡を取り合うことで共通目的は強化され、ひとりひとりの貢献意欲が高まるのである。
相談とは「対話」のことである
さて、報告も連絡も、組織の３要素のコミュニケーションに該当することが分かった。
もちろん相談も同様である。
じゃあ、相談は報告・連絡とどこがどう違うのだろうか。
違いを整理すると次のようになる。
報告・連絡と相談の違い
報告・連絡：共通目的にそって行うコミュニケーション
相談：共通目的がはっきりしていない状態でのコミュニケーション
どういう場面で相談するのか想像してもらいたい。
実は相談は次の２種類の場面しかない。
どういう時に相談するのか？
１．今、何をしていいのか分からない
２．これから何をしていいのか分からない
人間関係、金、人生、経営…、色んな悩みがあるだろうけど、相談したいことって上記の２つしかないんだよね。
つまり、目的がはっきりしていない状態である。
ここで注意してもらいたいけど「何をしていいのか分からない」は、けっして手段の話ではないってことだ。
皆さんも経験があると思うけど、悩んでいる時に「こうすりゃいいんだよ」と手段を助言してもらっても納得することは少ない。
たまたまその手段が目的に合致していたら別だけど、ほとんどの助言は、上司風ふかしたマウント取りにしか聞こえないものだ。
ケース３を見てもらいたい。
ケース３
部下：A社へのアプローチ方法が分からないのですが…
上司：ああA社ね。だいたい察しがつくけど何？
部下：実は…（省略）
上司：ああはいはい、そういう場合はだねえ…
部下：ええ…
上司：そうそう、私だったら…
部下：はあ…
上司：どう？これで分かった？
部下：はい、ありがとうございます！（こりゃダメだ…）
ケース３は典型的に部下が行動しないパターンと言える
部下は「アプローチ方法」と言っているけど、聞きたいのは「私に合ったアプローチ方法」なんだよね。
これに対して、この上司は自分の成功体験を得意げに押し付けている。
上司は「これであいつも行動できるだろう」とほくそ笑んでいるかもしれないけれど、このアドバイスじゃ部下は行動できない。
それどころか「お前は何も考えるな、俺の言うとおりにやりゃあいいんだよ、でも失敗したらお前の責任だからな」と言っているようなもので、今まで以上に行動しなくなる可能性すらある。
これとは逆のケースを見てみよう。
ケース４
部下：A社へのアプローチ方法が分からないのですが…
上司：A社へのアプローチ？どういうことですか？
部下：実は…（省略）
上司：なるほど、で、あなたはどうしたいのですか？
部下：私としては…（省略）
上司：うーん、それは可能なのですか？
部下：〇〇をすれば…
上司：なるほど。君はそれが得意ですからね。
部下：はい、〇〇というメリットが期待できます。
上司：承知しました。それで行きましょう。
部下：ありがとうございます。
いかがだろうか？
話し方はさて置いて、だいたいこういう風に部下の「やりたいこと」「できること」「求められていること」を確認しながら、部下の中に目的をつくり上げていく。
心理学者のアドラーも言っているとおり、人の行動はすべて目的で出来ている。
そこを外して行動だけやらせようとしたってうまく行きっこない。
報連相について一通り説明してきたけど、これらすべて組織３要素をつくり上げるための方策、「風通しの良い職場環境をつくるための手段」なんだよね。
報連相とは、風通しの良い職場環境をつくるための手段、つまり上司の努力目標なんだよね。報連相を提唱した山崎富治著『ほうれんそうが会社を強くする』（1986）ではそうなっている。でも、いつの間にか部下の努力目標のようにすり替わってしまっているのは残念だよね。
— 中村文昭＠たいわや (@bun_taiwaya) October 23, 2021