成果に向かう組織を作るために
HERPは全員が成果に向かう組織を作ることを組織のポリシーに掲げて、会社作り、組織づくりを進めています。今回は社内向けにブログとして書いた内容を、社外にHERPのカルチャーが伝わるようにまとめていきます。
<想定している読者>
- 成果に向かう組織・カルチャーを作ろうと努力している全ての方
<得られるもの>
- HERPという一つの組織がどのようにトライをしているかというケースをインプットできる
成果の定義について
まずは成果に向かう上で何を成果と捉えるかについて。HERPでは企業活動はミッションの達成を前提に2つに分類されると捉えています。その二つは、カスタマーサクセスのための活動と、エンプロイーサクセスのための活動です。全てのアクションはこの二つを意図して行われることであるべきだと考えています。なので、弊社としての成果の定義は、カスタマーの課題が解決されること、それを通じて価値提供が行われること、従業員の課題が解決されること、それを通じて成果が出やすい土台が作られることになります。
ここでいうエンプロイーサクセスとは、一般的な定義と同じく従業員体験の品質向上を意図しています。エンプロイーサクセスを通じて、ミッション達成の確率が高まることを目指しています。
※なぜ成果に向かう組織を作りたいかはこちらの一部に書いてあります。また別途書くかもしれません。
成果に向かう組織とは
上記の成果定義に基づき、成果に向かう組織とはユーザーの課題解決と従業員体験における課題解決の二つに向かう組織です。それを作ることを組織のポリシーとしており、いろんな取り組みをしています。まだまだ道半ばではありますが、次項から取り組みを紹介していきます。
成果に向かう組織を作るための工夫
会社における活動において成果に向かわないものの代表例として、個人の欲求を満たすための行動があると思います。自分が褒められたい、社内で承認されたい、というモチベーションは誰にでもあるものであり、それをなくすことは難しいし目的化するべきではないですが、自分を客観的に捉え、自分のために動いていることに対して自覚的になることは成果に向かう意識を高める上でとても重要だと考えています。
そもそも、会社に認められることで給与や社内でのポジションが変わるという構造の企業が多い印象があり、その構造に不があると感じています。マネージャーに認められる、次の評価でいい評価をもらうみたいなことを考えて仕事をしている方々も多いのではないでしょうか。これは良いことでも悪いことでもないと思いますが、弊社としてはこういったモチベーションこそがユーザー価値ドリブンな活動の抑止力になることがあると考えています。ユーザーさんの視点に立った時に、担当者がマネージャーなのか一担当者なのかとか、担当者が社内で褒められているか否かみたいなことは直接的に価値につながるとは考えられません。自分のための社内からの承認ではなく、ユーザーと組織のための成果に向かうモチベーションをみんなが持てる組織づくりを目指したい、我々はそう考えています。
では、弊社の取り組みについて列挙していきます。
0.成果に一緒に向かえると思える人を採用する
根本的ではありますが、これは一番重要な気がします。選考の中で、成果に向かうことへの土台があるか、具体的にいうと、客観性があることで自分へのモチベーションと成果に対するモチベーションに対して主体的に認識をできているかの素養をみようとしています。弊社では選考プロセスで体験入社を必須にしており、その中でのコミュニケーションにおいてもユーザー価値ドリブンで成果に向かえる方かを見極めるようにしています。
1.バリューの浸透
弊社のバリューの中に『ユーザー価値ドリブン』『成果に向かう』というものがあり、上記の説明の内容はこの二つに表されていると思っています。その浸透施策としては、表彰・バリューベースの360°FB・emojiリアクションの活用・herp-ホメホメ（Slackで良いアクションを表出化させるチャンネルの運用）・週次の全社会でバリューに沿った行動のメンバー同士の他己紹介などを実施しています。バリューベースのFBについては具体的に記載します。この施策のどれがめちゃくちゃ効果があったというよりはいろんな施策が交差することで重要視していることが伝わる、理解しようとするきっかけが多く生まれることが良いことだったように思います。
2.バリューベースの360°FB
こちらはまさに直近トライしているもので、評価者に評価を受けることへのモチベーションを減らす（なくす）ために、評価者自体を自分で選択し、評価軸をバリューにフォーカスするというトライです。当初はこの評価に基づいて給与の決定もできれば良いなと思っておりました。テストで実施した結果、評価に直結することへのちょっとした不安、バリュー評価の基準に対しての理解度にばらつきがどうしても生まれてしまうという課題が表出化し、あくまでも成長支援のためのFBのみを目的とし、給与決定は別ロジックとするという形で現状は進めています。ただ、バリューの実践度合いについての理解を深める機会としてはうまく機能しそうだと感じています。
<当初計画していた内容>
3.庄田が言い続ける
社内向けに不定期でブログを書いて共有しています。その中で成果に向かうというバリューの理解を深めてもらうことを目的としたアウトプットをしたり、メンバーのアクションで成果に向かっていると感じたものに対して言及したりすることを意識しています。庄田が言っているからどうみたいな曲解が生まれてはいけないので、あくまでもアクションに対してフラットに意見を言う、個人の見解としてのアウトプットをすることを意識しています。
↓こういうやつです
4.給与水準を世の中水準以上に保つ
そもそも、自分が社内で認められたいという欲求は、待遇を改善することを目的としている部分もあると思います。なので、弊社では給与水準を高める続けることにトライしています。これまで一年に1度全員の給与ベースの向上を実施してきており、これから水準をどんどん上げていきたいと考えています。
5.組織にできるだけ階層を作らない
上述の通り、オープンでフラットな組織を作ることを意図してできるだけ階層のない組織づくりを意識しています。自律的に意思決定できる人を採用し、各々が自律的に成果に向かえる状態を作ることで階層が必要ない組織をできる限り維持していきたいと考えています。階層がありかつ評価を階層上で上位のメンバーが行う構造が生まれると、成果ではなく評価されるためのアクションを誘発しかねないと考えていること・自律的に意思決定を進めていくことの弊害になる可能性があると考えていることも背景にあります。
6.（現在プランニング中）提供者目線の成果に直結しないKPIを変更する
SaaSサービスの運営において便利なKPIとしてMRRの積み上げを効率化するためのリード〜受注等のKPIがあると思います。弊社でもこういった指標は重要視してきました。ですが、このKPI自体ユーザーの価値を反映したものではないと気づき、まさに今変更をしようとしています。こちらの内容については別途誰かしらがまとめると思うのでここでは多くを語りませんが、カスタマージャーニーとそのそれぞれのステップにおいて提供したい価値をベースとしたものに変更をしていく予定です。
成果に向かう組織に欠かせないもの
成果に向かう組織はある意味理想的な組織だと考えていますが、従業員に対してはだいぶシビアな環境だとも思っています。評価制度がきっちり決められている組織においてはある意味その評価制度の導く通りの努力をすることで会社に意図された価値を出せる状態になっていくと考えやすいし、方向性が明確な状態にあると思います。一方でユーザーや従業員の課題解決という答えもなく高いレベルでの仮説検証を求められるプロセスにコミットし続けるのはある意味しんどいものです。だからこそ我々は信頼関係のベースがあること、それが社内全体に広がっていることが重要であると考えています。信頼関係があるからこそ、課題解決の品質が向上し、働き続けるモチベーションの綺麗な形での担保ができるようになるのではと思います。弊社のバリューに愛を持つというバリューが入っているのは、信頼関係は愛を持つことから始まると考えているからです。
信頼関係に対しての考え方についてはこちらの記事をご確認ください。
最後に
上記のような考え方で組織づくりをしています。今大事にしている価値観、会社のバリューは以下です。ちなみに直近改定したものです。（発表雑）
以上、こんな組織で仕事したいって思った方のご連絡をお待ちしております。転職相談にのってみるっていうトライも初めてみたのでお気軽にどうぞ。