インサイド・アウト型ブランディングの実践──博報堂からBIOTOPEへ転身した理由
はじめまして。BIOTOPEの松隈太翔（たいしょー）です。
約10年間お世話になった博報堂を離れ、2024年8月から「Branding Director/ Transition Facilitator」としてBIOTOPEに参画しました。
Branding Director はともかく、Transition Facilitatorってなに？そんな疑問を抱いた方もいらっしゃるかもしれません。それはそうだと思います。僕が勝手に掲げたものなので。ただ、この肩書きには、僕が「ブランディング」について考えるときに大事だと思っている視点をこめています。
今回は、この肩書きに至った背景について、また僕がBIOTOPEでどのようなことをやっていこうとしているのかについて、自己紹介を兼ねてお伝えできたらと思っています。
クリエイティブな大人たちに出会った学生時代
BIOTOPEへの転職について語るために、大学生の頃から始めるのは、いささか遡りすぎでしょうか。そんな気がしないでもないですが、せっかくの機会なので。
何か面白いことをしたいという漠然とした想いと根拠のない自信だけは持っていた僕は、いろんな場所に顔を出し、いろんな大人たちと出会いました。なかでも、広告クリエイターをはじめとするクリエイティブな大人たちへ羨望のまなざしを向けていました。
例えば、no problem広告学校で師匠となってくださった小霜和也さん、米村浩さんや、当時SFCで「ブランディングデザイン」という講義をしてくださっていた good design company の水野学さん、いまでも美味しいコーヒーと共にいろんな話をしてくださるEVERY DAY IS THE DAY の佐藤夏生さんなど。
きわめつけは、友人と出場したブランドデザインコンテスト。博報堂ブランドイノベーションデザイン局（当時）というブランディングの専門組織が主催していたのですが、ここで出会った博報堂社員がとても面白く、「クリエイティブ」や「ブランディング」の領域に自分も関わっていきたいと思い、博報堂に就職しました。（あと、博報堂でアートディレクターとして働いている兄の影響もかなり大きかったと思います）
営業から、ブランドコンサルタントへ
大学を卒業してからの約10年間、博報堂、TBWA\HAKUHODO、博報堂コンサルティングなど、所属と役割を変えながら大きく3つの領域で仕事をしてきました。
一つ目は、マスメディアのバイイングやマネジメントの領域。広告業界では、いわゆる「メディア営業」と呼ばれる立場です。
クライアントのマーケティング課題にあわせて媒体社のアセットの活用の仕方について考えるお仕事。クライアントの提供番組の視聴率を毎朝報告したり、出版社とタイアップ企画の打ち合わせをしたり、ラジオ局に通って収録に立ち会ったり、イベントの打ち合わせをしたり。3年ほど、そうした日々を過ごしていました。
当時はまだマスコミ業界特有のカルチャーも残っていたので、たくさん飲んだり、たくさん食べたり、たくさん芸をしたり。こっぴどくしごかれました。ひとは経験と感情の幅が大事なのである、という「人間幅論」を提唱する先輩の影響もあってか、入社時から10キロ太ったのはこの頃です。
二つ目の領域は、クライアントの広告キャンペーンのプロデュースやマネジメントの領域。博報堂では「ビジネスプロデューサー」と呼んでいましたが、「営業」や「ブランド営業」といったほうがイメージしやすいかもしれません。
当時の僕のクライアントは、主に大手飲料メーカー。テレビCMの制作や、店頭SPツールの開発などのコミュニケーション領域以外にも、新商品開発やブランド戦略の策定など、マーケティングの上流から関わる機会も多くいただきました。
いくつかの新商品開発に伴走させていただいた中でも、とあるお酒ブランドの開発には特に思い入れがあります。
当時はほとんど飲まれていなかったカテゴリでの新商品開発。コンセプト開発からパッケージ、コミュニケーション戦略から営業支援ツールの開発など。構想から実装まで支援したお酒が、発売後に驚くほどの早さで広まっていき、居酒屋で注文されているのを見かけるのも珍しくないまでのブランドになりました。
まさに「市場をつくる（＝マーケティング）」ことと「ブランドをつくる（＝ブランディング）」ことのダイナミズムや、やりがいを実感することができました。
三つ目の領域が、ブランドコンサルティングの領域です。博報堂の中にあったブランディング専門のコンサル組織に異動し、さまざまなプロジェクトを担当しました。
大型総合ビルのコンセプト開発、食品会社のVI改訂、化粧品メーカーのパーパス浸透や組織変革の支援、地方の日本酒メーカーの理念策定などなど。マーケティング・コミュニケーションの領域ではないブランディングの仕事をたくさんさせていただきました。
また、それまでのクライアントの担当者は主に宣伝部の方々だったのですが、ここでは事業部、R&D、人事部の方々、また経営層の方々とも対峙する機会が増えていきました。
特に、大企業ではなく、中小企業の経営層とどんなブランドになっていきたいのか、どんな社会を目指しているのか語り合うのがとても楽しい時間でした。
こうした方々や、ユニークな先輩方と対話していく中で「ブランディング」に対する視野が広がったり、商品やサービス単位のブランドではなく、企業ブランドに関心が移ったりしていきました。くわえて、ブランディングにおける「ファシリテーションの重要性」という視座を得ることができたのが大きな学びだったと考えています。
最後に、これは博報堂での経験ではありませんが、プライベートのつながりで「ヘラルボニー」などのスタートアップ企業のブランディング支援を行う機会にも恵まれました。「ヘラルボニーカード」のブランディングディレクション、「#障害者という言葉」、「#CAREVOTE」といったブランドアクションの企画開発やプロデュース、コピーライティングなど。
いまや日本を代表するスタートアップ企業のブランディングに、さまざまなかたちで関わってきたことも、誇れる経験のひとつです。
「ブランディング」について語るときに、僕が語ること
ここまで何度出てきたか分からない「ブランディング」という言葉ですが、実はBIOTOPEのWebサイトにはほとんど出てきません（2024年9月時点）。代表の佐宗も「ブランディング」を冠した本は著していません。
しかし、僕がBIOTOPEのWebサイトを見たとき、佐宗の著書（『理念経営2.0』や『VISION DRIVEN INNOVATION』など）を読んだとき、僕は「あ、ブランディングの話をしているな」と思ったのです。
（１）「ブランディング」に対する誤解
「クライアントのブランディングの支援をしています」というと、「デザイナー？」や「Webデザイン関係？」と反応されることもしばしば。これは「ブランディング＝ロゴや商品パッケージやWebサイトなどをデザインすること」と思っているからでしょう。デザインシステムを設計することをブランディングといっているケースも見られます。
はたまた、「クリエイティブディレクター？」と反応する方も。「クリエイティブ領域全般のディレクション」という意味なので、先の反応よりも「ブランディング」の捉え方は広がっています。
たしかにクリエイティブディレクションはブランディングにおいて、欠かせません。しかし、それでもまだ「今のブランディング」を捉えるうえでは不十分だと思っています。
また、コンサルティングファームやデザインファームのひとと話していると、「ブランド」を「付加価値」という意味合いで使っていることも見られます。商品やサービス、企業の持っている価値に、プラスアルファの価値を「つけくわえていく活動」を「ブランディング」と呼んでいるパターンです。
これにも違和感を覚えます。僕にとって「ブランド」とは「つけくわえていく価値」ではなく「つみあげていく財産」だからです。
だから、ヴィジュアルのデザインやクリエイティブだけがブランディングではない。あらゆる企業活動がブランドをつくるための活動であり、あらゆる企業活動がブランディングになる。誤解を恐れずに言うと、僕はそう考えています。
（２）あらゆる企業活動がブランディングになる
なにも僕が思いつきで言っているわけではありません。例えば、スターバックスやナイキなどのブランディングに携わってきたスコット・ベドベリ氏は、著書『ザ・ブランド・マーケティング』の中でこのように語っています。
“錬金術のプロセスは、人間の脳の最も深い部分で「記憶」として起こる。鮮明な記憶もあれば、ぼやけた記憶もある。それは、その消費者が対象となるブランドに対して見たり聞いたり感じたりしたことの総和なのだ。商品自体は、このプロセスにかかわる要素の一つにすぎない”
同書の中では、ディズニーの元CEOのマイケル・アイズナー氏の言葉も引用されています。
“ブランドは、生きた存在だ。時を経て、豊かになっていくこともあれば、徐々に衰えていくこともある。いくつもの小さなジェスチャーの積み重ねで、成り立っているものなのだ”
数々のブランディングを手がける水野学さんの著書『アウトプットのスイッチ』にも、同様のことが書かれていました。
“どんな小さなものも、ブランドを構築する要素の一つになる。その細部の積み重ねによってブランドは構築される。（中略）僕がここでさす「ブランド」は、もっと広義のものです。商品、企業などが持つ「らしさ」。それがしっかりしていれば、人はそのブランドへの信頼をもとに、商品にも興味を持ってくれます”
例えば、スターバックス。スタバのどんなところが、スタバというブランドをつくっているのでしょうか。
商品の品質が良い、空間が心地良い、従業員の接客が良いなどの店舗体験はもちろんあるでしょう。
誇りをもって楽しそうに働く従業員たち。それを支える、離職率の低い職場環境、教育制度や、お互いを讃えあう仕組み、ユニークな福利厚生など、顧客からは見えづらい部分も関わっているはずです。
スターバックスという社名の由来や、「サードプレイス」というコンセプト、ハワード・シュルツのエピソードなど、スタバに関するストーリーが好きなひともいるでしょう。
環境問題や貧困問題などに対する社会活動に注目しているひともいると思います。早朝に娘と散歩する僕にとっては、朝7:00から営業していて、伸び伸びと過ごせることに価値を感じていたりします。
僕たちは、さまざまなタッチポイントで、さまざまなスタバの一端に出会い、それらが積み重なることで、「スタバらしさ」を自分たちの頭の中でつくりだし、そこに自分にとっての価値を期待するようになっていると思うのです。
あらためて、先輩方の言葉も借りて定義します。
ブランドとは、生活者の頭の中に蓄積された、期待につながる「らしさ」。
ブランディングとは、あらゆるタッチポイント、あらゆる活動を通して、ブランドをつくり、愛される存在になること。
僕は、そのように捉えています。
（３）なぜ「ブランド」ができないのか ──「スタンス」と「スタイル」と「アクション」
あらゆる企業活動がブランディングなのであれば、あらゆる企業が「ブランド」をつくれているのではないか。そう考える方もいるかもしれません。でも、実際はそうではない。なぜでしょうか。
さまざまな理由があるとは思いますが、その活動に「ブランドをつくる意識」と「ブランドコアの認識」のふたつが欠けているからだと考えています。
まずは「ブランドをつくる意識」について。これはシンプルです。つくろう、と思っていないと、そう簡単につくれない。それだけです。
「つくる」よりも、「つみあげる」といったほうが正しいかもしれません。ブランドは、蓄積されないと立ち現れないからです。
蓄積していくためには、一貫性が必要です。そして、一貫性をもつには、軸が必要になります。この軸が、先に挙げた「ブランドコア」です。
ブランドにとってのコア。企業でいうところの「Corporate Identiy」。
そう、おなじみの「Mission」「Vision」「Values」ですが、僕はここに「Philosophy」を加えた４つをもって、ブランドコアと捉えています。
BIOTOPEのいう「理念」とほぼ同じだと思います。
自分たちの”らしさ”のコアとなる「理念」を認識できていなければ、さまざまな人間が集まった企業の「行動（＝あらゆる企業活動、アウトプット）」に一貫性が生まれるわけがない。当然、生活者の中に「期待につながる”らしさ”」が蓄積されず、ブランドにならない。そういうことです。
もちろん、コアである理念をおさえていても、それを行動と結びつけられていなかったり、一貫性を担保する「様式（VIをはじめとした「スタイル」）」がないと蓄積されていきません。ですが、「ブランド」を考えるのであれば、まずはその軸となる理念（社会に対する見方であり「スタンス」）」を認識することが重要だと考えています。
つまり、自分たちのスタンスを明確にし、自分たちのスタイルをもって、アクションをおこなっていくこと。ブランディングは、こう定義しても良いかもしれません。
特にVUCAと呼ばれる現代社会において、企業自体も変化しつづけることが求められます。自ら変わりつづけながらも、生活者の中に”らしさ”をためつづける。変わりつづけるために、変わらないものを知る必要があるのです。
ちなみに、ブランディングに関わるひとの必読の書（と僕が勝手に思っている）である、東浩紀さんの『訂正する力』には、こんなことが書いてあります。
“訂正するとは、一貫性をもちながら変わっていくこと”
“訂正可能な存在になるとは交換不可能な存在になるということ”
“訂正する力は、幻想をつくる力でもあります。過去の解釈を変え、現在につながるような新たな物語をつくる。そして未来に進んでいく。”
ブランディングとは、訂正する力を使いながら、一貫性のある物語をつくりつづけ、交換不可能な存在になっていくこと。そう捉えることもできそうです。
（４）内側からしか、ブランドはつくれない
数年前から、ブランディングを語る上で欠かせないキーワードに「Authenticity（オーセンティシティ）」というものがあります。「信頼性」や「本物らしさ」といった意味です。
オーセンティシティが重視されるようになった背景としては、インターネットやSNSが広く普及し、企業の内情が生活者に見えやすくなったことが関係しています。
つまり、「透明性の時代」だからこそ、良いことを言っていたとしても実態と異なっているとバレますし、ウソくさく見えてしまって信頼を失う。オーセンティシティの欠如によりブランドを毀損するということです。
見せかけのエコ活動が「グリーンウォッシュ」といって嫌われるのと同じです。
そんな時代だからこそ、外側からイメージをつくり上げていくだけではブランドがつくれず、むしろ、ブランドコアを軸にして内側から企業が変わり、商品やサービス、コミュニケーションなど、企業の行動を変えていくことがブランドをつくるうえで重要になっています。
いえ、むしろ、内側が変わらないとブランドができないと言っても良いかと思っています。
これが、僕が「Transition Facilitator」を名乗る理由です。同時に、企業のブランドコアとなる「理念」を、企業の内側から共創的にファシリテーションしていくBIOTOPEを選んだ理由です。
念のために書いておきたいのですが、広告などのコミュニケーションはブランディングにおいて以前として大きな役割を担っていると思います。ブランドには「認知 → 信頼 → 愛着」とそれぞれ段階があるといわれていますが、愛されるブランドになるために、広告は欠かせません。
僕が敬愛する世界的なクリエイティブティレクター・原野守弘さんは著書『ビジネスパーソンのためのクリエイティブ入門』の中で、ブランディングについてこのように語っています。少し長いですが、そのまま引用します。
広告史上最高の名作といわれる、Appleの「1984」という広告は、初代Macのデビュー広告として制作され、スーパーボウルで放送された。
実はこの広告に、Macは一度も登場しない。取締役会が「社運がかかっているのに、商品が出てこない広告に数億円も使うことはできない」と拒絶すると、スティーブ・ジョブズが「じゃあ自腹でやる」と言ったのは、有名な話だ。
彼は、当時売れ始めたばかりの若手映画監督、リドリー・スコットを起用し、Macに込めた「信念」を彼に託して、のちに伝説となるコマーシャルを完成させた。彼には、わかっていたのだ。「好きというプログラム」のメカニズムが。
このことは、サイモン・シネックの「ゴールデンサークル」理論とも符号する。彼が「Why」とラベリングした、「パーパス（Puropose)」「大義（Cause)」「信念（Belief）」といったものは、根源的には「自分の愛するもの/好きなもの」のことである。それを実現することが「パーパス」であり、その企業の存在する「大義」となり、共有すべき「信念」となるのだ。
「Why」とは「好き」のことなのだ。彼は「優れたブランドは『Why』から語り、普通のブランドは『What』から語る」と表現した。
これを、僕の言葉で言い換えれば、
偉大なブランドは、自分のことではなく、自分の愛するものについて語る
ということになる。
まさに僕がやりたいのは、クライアントが自分の愛するものについて語れるようにファシリテーションする、ということです。
BIOTOPEでやっていきたいこと
とても遠回りな説明になってしまいましたが、僕がBIOTOPEを選んだ理由、そして「Branding Director」に加えて「Transition Facilitator」という肩書きを掲げた理由について、多少は伝わったでしょうか。
さいごに、僕がBIOTOPEでやっていきたいことについて宣言して、おわりにしたいと思います。
（１）インサイド・アウト型ブランディングの探求
これまで書いてきたように、外側からイメージをつくりあげていくブランディングではなく、内側からアプローチしていくブランディングを僕は重視しています。
企業の経営層や従業員と共に「Philosophy」をはじめとした「理念」を引き出し、それを軸に「行動」を変え、ブランドをつくっていく。僕はそうしたアプローチを勝手に「インサイド・アウト型ブランディング」と呼んでいます。
とはいえ、僕の中で確立した方法論があるわけではなく、まだまだ探求しているところですので、BIOTOPEでは、こうしたプロジェクトを主に担当していこうと思っています。
インサイド・アウト型ブランディングとは、なにか。実例とともに説明できたほうが分かりやすいと思いますので、BIOTOPEでの実績がいくつかできたら、また紹介したいと思います。
（２）日本を「長寿ブランド大国」へ
日本は、世界で最も「100年企業」が多い国です。僕はこれ、とてもすごいことだと思っています。スタートアップ企業がボコボコ生まれることよりも、かっこいいことなんじゃないかと本気で思っています。
ちなみに、日本の100年企業は、地域密着型の中小企業が多いそうです。僕はこれから、「Why（理念/ 志）」「Who（歴史）」「Where（地域性/ 文化性）」のコンテクストがブランドを強くしていく重要な視点だと思っているのですが、そう考えると、日本全国にある100年企業をはじめとした中小企業には、かなり可能性が広がっていると思っています。
機能的価値で差別化しづらい現代において、意味的価値をつくっていくブランディングは、中小企業にこそ必要だとも考えています。
実際に僕の周りでも、老舗の化粧品メーカーに経営陣として加わり、ブランドの物語を編集している友人や、自然豊かな地方の山荘に嫁いで女将として新たなブランドづくりをやっている先輩、地方のインフラを支える企業を祖父から譲り受け、新規事業やブランディングに取り組む経営者の先輩など、そうした動きが出てきている印象です。
加えて、僕の父親は、福岡の田舎町にある中小企業の社長でした。だから、中小企業のチカラになりたいという思いがずっとあります。
BIOTOPEでは、そうした日本各地の中小企業や文化的な企業のブランディング支援をおこなっていくつもりです。そして、日本を長寿ブランド大国にしていけたらなと思っています。
さいごに
ここまで読んでいただき、ありがとうございました。
とても偉そうに長々と書いておいて、こんなことを言うと怒られそうなのですが、ここで書いたことは、あくまでも今の僕の仮説です。
正直、探求と実践をしている段階ですし、BIOTOPEのユニークなメンバーに影響を受けつつあるので、数年後には全く違うことを言ってる可能性もあります（笑）先に紹介した「訂正する力」をフル活用している日々です。
これから、いろんなクライアントさんと、いろんなプロジェクトをしていきたいと思っていますので、１年後に考えていることは何なのか、またお伝えできたらと思います。そのときは、もうちょっと手短かに語れるように。
松隈 太翔◎Branding Director / Transition Facilitator
2015年に慶應SFC卒業、博報堂入社。メディア、店頭SP、広告キャンペーンなどのコミュニケーション開発のプロデュースから、ブランド戦略やパーパスの策定支援、組織開発支援まで、幅広い領域でブランディングの支援を経験。 2024年8月より、BIOTOPEへ参画。内発的アプローチからブランドの思想・世界観・様式を導き出し、表現や行動に落とし込む「インサイド・アウト型ブランディング」を探求中。