部下のモチベーションをあげる上司のひとことは？ 一人ひとりに適切なアプローチを理解しよう

部下のモチベーション管理に困っていませんか？

世代の違う部下、自分と経歴も職歴もまったく異なる部下、上司の考え方が理解できない部下…。自分と共通点が少ないメンバーとのコミュニケーションは難しいものです。

そんな部下にやる気を出させるにはどうしたらいいか、モチベーション管理がうまくいかないと感じているのではないでしょうか。

モチベーション管理において何が重要かー近年では、新しい発見もあります。

何に価値を置き、何によってやる気が起きるのか。それは人によって様々です。まず、あなたの部下はどのような要因でやる気が起こるのか＝何によってモチベートされるのかを知ることから始めてみませんか。

組織・個人のやる気を上げるための要因「モチベーター」を理解しよう

「モチベーター」（motivator）とは、「〔人に行動を起こさせる〕きっかけ、動機付け要因」（英辞郎）と訳されています。私たちは、その意味をより広く取り、「人がやる気を出す要因」あるいは「やる気を出させる役割がある人やモノ」のことまで含んでいると考えています。

モチベーターとは

モチベーターとは、「人がやる気を出す要因」のこと。仕事においては、大きく分けて2種類の動機によってモチベートされると考えられています。

外発的動機

いわゆる「アメとムチ（＝報酬と罰）」による、外的な動機づけのことです。

「報酬」の例としては、昇給、ボーナス、インセンティブ、昇進などの収入増に関わることと、賞賛、表彰、役職任命などの名誉に関わることが挙げられます。

「罰」の例として挙げられるのは報酬の逆で、減給や降格、批判や懲戒などです。

例）

目標を達成できたらボーナスアップにつながるから、がんばろう。

未達に終わったら減給もあり得るから、なんとしても達成しよう。

単純で反復性がある仕事に関しては、成果とインセンティブを関連付けたほうが成果が上がることが知られています。

そのため、これまでは外発的動機によってモチベーションを高める手法が好んで使われてきました。ですが、賞罰によって生じるモチベーションには限界があることや、「やらされ感」「恐れ」による支配は、創造性を阻害することが理解され始めています。

内発的動機

内発的動機づけは、外部要因によるものではなく、本人が興味や好奇心があるからこそ、課題や活動を遂行しようという「やる気」が湧いている状態です。

これらは個人がもつ世界観と密接に関わっており、自分の道を自分でコントロールしたい、協力することで満足感を得たい、競争を楽しみたい、承認されたい……といった欲求にも紐づいています。

例）

興味深いから、このデータを分析したい。

チームの役に立ちたいから、この仕事を引き受ける。

自分の仕事に対して興味をもっている人は、パフォーマンスが向上する傾向があり、加えて問題を予見したり、問題が発生した際に柔軟かつ忍耐力をもって対応できる傾向がある、という点も知られています。

単純に、外発的動機に頼ることが悪く、内発的動機に切り替えれば良い、ということではありません。

もっとも効果的なのは、内発的動機によってやる気が出ている状態を、さらに外発的動機によって補完する手法であるとも言われています。

すなわち、従業員との対話のなかで個々人の内発的動機を理解し、その上でマッチした外発的動機づけを行うことによって生産性を最大化できると考えられます。

現在は多くの企業で外発的動機づけが中心に考えられているのではないでしょうか。部下との関係性においては、今後は内発的動機の理解にも注意を払ってみましょう。

内発的動機について理解する→e-bookダウンロード

モチベーターは人によって様々異なっている

ここでは、以下のモチベーターが異なる2名を例に、「個」へのフォーカスの仕方を確認してみましょう。モチベーターの可視化サービス・Attunedでのデータ例を交えて説明します。

・起業家タイプ

競争性、合理性、自律性が高い（※）起業家タイプです。結果が明確になる競争を好み、それらを合理的かつ自律性が尊重された環境で追及することに意欲を感じるでしょう。

仕事のやり方を固定したり指示したりせずにある程度任せること、仕事の結果は数値や成果で評価することでモチベートされます。

こちらのタイプは、指示内容に合理性を感じられたり、仕事の進め方の決定権を与えてもらったりすることでモチベーションが上昇する可能性があります。社交性は「中立的」なので、いわゆる”我が道を行く”タイプであると理解できます。

※数値が高い項目は「必須」モチベーターです。必ずしもそれは「得意なこと」を意味しているわけではなく、モチベートされる要因を示しています。例えば合理性が高いのであれば、「合理的な判断能力が高い」という意味ではなく、「合理性が求められる環境や、合理性を評価してくれる環境にモチベートされる」という意味です。

・右腕・支援者タイプ

社交性がもっとも高い必須モチベーターで、次いで利他性、自律性、合理性、競争性の順で高くなっています。はっきりと成否が出るタイプの仕事を好みつつも、チーム内外で自分がメンバーの役に立つことを好みます。

仕事を任せる際は「どれだけ社会（あるいはメンバー）の役に立つか」を意義付けすることでやる気を出してくれるでしょう。

この二者が一緒にチームで仕事をする場合、競争性と利他性は両者とも高いため、その観点では同じ意識をもって業務に取り組めるでしょう。ただし、起業家タイプは社交性や安全性が低いことから仕事に求めることは「成果」である事に対し、右腕タイプは社交性、フィードバックが少し高めであるため、他人からの見え方も意識しているという差異があります。

特に社交性のスコアで差が大きいことから、その点の価値観の違いからコミュニケーションの困難を生んでしまう可能性があります。二者がコミュニケーションをとる場合は、お互いに社交性に関するギャップがあることを意識し、その点を解消するように歩み寄る必要があります。またチームを統括する上司は、二人のモチベーターが異なっている点を理解し、特徴を押さえてそれぞれに対して異なるコミュニケーションをとる必要があります。

上記2名の例を見ても分かるように、例えば「競争性が高い」という特徴は同じでも、ほかの特徴が異なることでコミュニケーションの取り方、そして得意とする仕事は大きく変わります。

重要なのは、リーダーがモチベーターは個人によって異なっていることを理解すること、そして価値観が異なる仲間同士がぶつかり合うことなく、互いに尊重しつつ働ける環境作りを行うことです。

上司と部下のモチベーターの相性をチェックしよう

前述したギャラップ社の調査では、日本の会社員のやる気＝モチベーションの低さが浮き彫りになりました。これに対し、ギャラップ社CEOは以下のように発言しています。

“主な原因は上司にある。上司の言ったことを、口答えせずに確実にやれば成功するというのが従来のやり方だった。このマインドセットを変えないといけない”

“部下の強みが何かを上司が理解することだ。これまでは弱みを改善することに集中するのが上司の仕事だったが、得意でないことが強みに変わることはない。”

引用：「熱意ある社員」6%のみ　日本132位、米ギャラップ調査

近年、求められているリーダーシップのスタイルが変わっていると言われています。「強いリーダーシップ」で先頭に立ち部下を率いるスタイルから、部下を支援し強みを引き出す「サーバントリーダーシップ」のような支援型のリーダーシップが求められていいます。では、どのように支援型リーダーシップを発揮するべきでしょうか。

最初の一歩としては、まず部下を良く知ること。部下とコミュニケーションをとり、相互理解をすることからはじめてみましょう。

ですが日本の多くの職場ではプレイングマネージャーのスタイルが一般的であり、チームと自分自身の両方の生産性向上を求められているのではないでしょうか。そんな状況で、じっくり一人ひとりに向き合う時間を増やせればよいのですが、それはなかなか難しい現状がありそうです。

そこで提案したいのは、Attunedの活用です。一人ひとりの内発的動機や価値観の全体像が可視化して確認できるようになるため、コミュニケーション戦略を立てられるようになります。

上司と部下のコミュニケーション戦略

下の図は、働く上での価値観を形成するやる気の源泉（モチベーター）を、上司と部下それぞれのモチベーターの高低を四象限にし、部下・上司それぞれの視点から表しています。

この図の中で、「△」が付いている箇所に上司部下間でモチベーターの大きな差が存在する場合、コミュニケーション上の課題がある箇所です。また、上司がコミュニケーションに気をつけさえすればポジティブな効果が得られる可能性が高いのが、「！」の箇所になります。

それ以外の場所は基本的に問題はなく、自然体のコミュニケーションで問題ないと考えられます。

「！」＜上司のスコアが低く、部下のスコアが高い場合＞　→危険な状態

部下にとっては、自分がやりたいことや価値観を上司が理解してくれない、自分のやり方が評価されない、ということが起こりがちな状況です。

上司は、その領域に関して得意ではなかったりあまり興味がない可能性がありますが、部下の得意を活かすコーチングスキルを身につけたり、「ほめ方、叱り方」を身につけることで、部下の個性を尊重し、ポテンシャルを引き出することを考えていってはいかがでしょうか。

「△」＜上司のスコアが高く、部下のスコアが低い場合＞『評価していない』

上司は、部下の興味関心をネガティヴにとらえて、評価していないという状況を生んでしまっている可能性があります。一方で、上司の得意な領域でもあるので部下をリードして、コミュニケーションを深めていく材料にできる領域です。

「！」＜上司のスコアが高く、部下のスコアが低い場合＞『実はチャンス』

次に部下の視点で見ていきましょう。気をつけるべきポイントが、上司と完全に逆の関係になるので、上司と部下がこの視点を身につけることが戦略の要になります。

上司のスコアが高く、部下のスコアが低い場合には、部下からみると上司のもつスキルやコンピテンシーを身につければ評価される可能性も高まるチャンスがある領域と言えるでしょう。

どんな素養を身につければ良いかも明確ですし、積極的なコミュニケーションによっては、上司の得意なことですから適切に指導してもらえる可能性も高まります。

「△」＜上司のスコアが低く、部下のスコアが高い場合＞　→危険な状態

部下は上司の支援などなくてもその領域について自走できるでしょう。

ですがその分、上司は自分の興味のないところですから不安に思ったり、ストップをかけてくる可能性もあるので、気をつける必要があるでしょう。

上司の価値観に即した伝え方に変えることで、自分の興味のあることややりたいことを実現していくパワーを身につけることができるといえます。

ただし、Attunedの結果が上記のようであったからといって「決めつけてかかる」のではなく、「そういう側面がある」と認識した上で、部下とよく話し合うことが大切です。

8つのシチュエーション別、部下のモチベーションをあげる上司のひとこと

上司と部下の価値観が違うことでトラブルを起こす可能性がある4つのモチベーターについて見ていきましょう。

上司の方向けに、注意すべきモチベーターで前述のようなギャップが生まれた場合、どのようにコミュニケーションをすべきなのか、代表的な例を紹介します。

「フィードバック」のギャップに対するコミュニケーション

＜上司のスコアが低く、部下のスコアが高い場合＞

部下は、上司が思っているよりもフィードバックを必要としている可能性があります。1on1ミーティングの頻度を増やしたり、業務に関するフィードバックを増やしてみましょう。

ひとこと例：

「週に一度は、1対1のミーティングの時間をつくろう。」

＜上司のスコアが高く、部下のスコアが低い場合＞

部下のほうではそれほどフィードバックを重視していないにも関わらず、上司のほうから過剰にフィードバックを与えている可能性があります。行き過ぎると、マイクロマネジメントをしすぎていると感じられるかもしれません。

プロセスではなく結果を重視するような仕事の任せ方を検討してみましょう。

ひとこと例：

「やり方は任せるけど、こまめに要所では報告してほしい。」

「合理性」のギャップに対するコミュニケーション

＜上司のスコアが低く、部下のスコアが高い場合＞

上司は決められたプロセスを踏むような仕事の進め方を重視している一方で、部下はより合理的な仕事への取り組み方を好んでいる可能性があります。業務の背景をよく説明して理解をさせた上で、プロセスを重視しすぎないような仕事の任せ方を検討する必要があるかもしれません。

ひとこと例：

「なぜこの手順が必要なのか背景を説明します。」

＜上司のスコアが高く、部下のスコアが低い場合＞

上司から見ると、部下の仕事の進め方は要領が良くないと感じているかもしれません。ただし、部下が考える合理性と上司が考える合理性が同じであるとは限りません。

上司は自分が考えている合理的な仕事の進め方を解説しつつ、部下が考える仕事のやり方とすり合わせ、着地点を見つける必要があるでしょう。

ひとこと例：

「効率的な進め方がありそうだから、一緒に手法について話し合ってみよう。」

「自律性」のギャップに対するコミュニケーション

＜上司のスコアが低く、部下のスコアが高い場合＞

部下は、もっと自分の意思を反映した自律的な働き方を求めている可能性があります。ただ単にタスクを割り振るだけでなく、なぜこの仕事が必要なのかといったバックグラウンドを説明し、任せられそうなところから責任を移していくことで、自走して責任を果たしてくれるようになるでしょう。

ひとこと例：

「この案件は、進め方も含めて君に任せます。」

＜上司のスコアが高く、部下のスコアが低い場合＞

「親に言われたから」「上司に言われたから」など、「やらされ感」を持っている可能性が高いこのタイプの部下に対しては、自律性を育んでいくことが必要でしょう。

上司が自走できるタイプなら、自分の意思で仕事を進め、我が道を進んで成功してきた経験があるのではないでしょうか。部下に対しても同じように「自分の力で進め」というような自律性を求めがちですが、それができるようになるにはステップが必要です。

山本五十六大将の有名な言葉に、以下のようなものがあります。

「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ。」

ステップを踏みながら、部下の自律性を育んでいきましょう。

キャリア自律研修を受けさせることも効果的でしょう。

ひとこと例：

「やり方は教えるから、少しずつ一人でできるようになっていこう。」

「安全性」のギャップに対するコミュニケーション

＜上司のスコアが低く、部下のスコアが高い場合＞

部下は挑戦的な仕事よりも手堅い仕事を好んでいる可能性があります。もし、挑戦的な仕事を任せ切りにしているなら、それをストレスに感じているかもしれません。何も、挑戦的な仕事を任せるな、ということではありません。任せるにしても、仕事を進めやすいようにタスクを分割して分かりやすくするなど、ストレスを減らす任せ方をしてみましょう。

ひとこと例：

「私がサポートして計画を立てるから一緒にやってみよう。」

＜上司のスコアが高く、部下のスコアが低い場合＞

緻密で隙のない仕事を好む上司は、部下の仕事に対して心配をするがあまり、マイクロマネジメントをしがちかもしれません。ですが、安全性が低い部下に対してはそれなりの意識を育むことが必要でしょう。

特に、自律性と安全性の両方が低い部下に対しては、大変な労力を要する指導が必要になることが考えられます。

しっかりと守らなくてはならないルールを示し、仕事のステップを教え、できたら褒め、失敗を繰り返させない、といった昔ながらの指導法を地道にやっていくのかと思います。作業工程について改善点を挙げてもらい、あえて考えさせることで自分のものとして身につけていってもらうことなどが効果的でしょう。

ひとこと例：

「マニュアルの中で改善できる点があれば教えてください。」

もっと読む...
社員の内発的動機付けのビッグデータで見えてきたこと
効果的な1on1ミーティングを実現するために
2880時間もの時間をかける1on1- 問題と素晴らしさ
『モチベーション3.0』〜現状を打破する”内発的動機”への理解
【平成生まれのコミュニケーション能力を疑う前に】知っておくべき対処法

Attuned
https://www.attuned.ai/jp/home/