ビジネスからの学び 指示の流れ
いずれの企業も、以前は10年スパンで事業計画をたてた。しかしバブルの崩壊以降は、中期経営計画で事業の青写真を作成した。変化への素早い対応が出来るように。つまり、スパンを短くして変動に対応し安くなった。また、年間計画との乖離も少なくてすむ。
さて毎年、中期経営計画は年間計画に落とし込まれる。もちろん、中期計画も見直すが…。まずは、文章で社是や企業理念に則した事業計画の柱をたてる。そして、１年間の行動計画をたてる。これは、１年間のバイブルとなる。
次に、各柱を実現するために、その課題を分解して実行項目をたてる。そして、その実行項目は数値化する。つまり、"いつまでに”と"目標数値化"を明確にする。これらをリーダーが、部下へ役割分担をする。役割分担をする際に、社是がから次年度の事業計画をすり合わせなければならない。役割分担は、個別に"いつまで"に"目標数値化"を納得を行くまで打ち合わせしなければならない。また、リーダーはトップマネージャーメントでも構わない。しかし、コミニュケーションのない丸投げは部下が不審や不安を抱く。また、リーダーとして現業を知らないと部下に仕事を下ろせない場合がある。人格はともかく、リーダーとしては努力が必要だ。ここで冷静に、現業に長けた部下を、もっと活かす工夫すれば良い。それが、週報の共有だと思う。
言い換える。「中期経営計画→年間計画→個別課題→週報」が一番良いと思う。これ、実は簡単。個別課題までは、基本的に変わらない。そのことへのタスクだけを週報に記すだけよ。具体的にマトリックスで一表化しておく。そうすれば、実行したその日にタスクだけ更新しておけば自動的に完成できる。仮に、リーダーに問われたらエブリデイ見せることが出来る。なんなら、週末に提出のための作業はまったくない。
例外の仕事が発生したら、いずれかの柱に紐づけ進めればよい。ここが大事。どの柱に結びつけるのか。具体的に何をするのかは、課題を下すリーダーは担当者とすり合わせなければならない。ボクは丸投げをしたこともない。また丸投げされたら、納得がいくまで確認をする。また、他の課題との力配分についても調整を要求する。この作業をするためにも、懐刀として週報を自主的に作ることは大事だ。
決して、サラリー以上の仕事はしたくないと言うわけでない。せっかく今、100％で取りかかっている課題の完成度を落としたくない。また、不意打ちの指示への理解を消化する時間が心地よくない。はっきり言えば緊急な仕事は年間計画の立案ミスだ。また、とても重要な緊急課題が、たまたま顕在化しただけであれば、まずは一時処理をする。そして、データや必要要件の収集をプロジェクト的にスタートすべきだ。
とかくこの手の仕事は、リーダーは承知しておきながら指摘されるまで放置していた課題が多い。また、年度末には、特に多いと思う。仮に年間計画であれば、もっと広く重要課題として取り組まなければなっかた。すべからく年間計画がスタートしたその日から、計画⇒実行⇒計画⇒行動（PDCA）をしなければならない。それは現業に長けていなくともリーダーとう立場が、まず第一にやるべき事だ（断言）
しかし、上部組織から課題が降りたら無視することは出来ない。
まず、所属する皆で小ミーティングを行う。リーダーはそれをコーディネイトする。今回の担当者を決め依頼する。まとめた成果は皆で確認する。
かつて、夜遅くまで会社に残る課長がいた。仲間であり、歳も同じであった。会社に残る訳がわかった時、とても残念に思った。日中、自分の課題メールとにらっめこをする。夕方から部下への指示を作成する。みんなが帰った後に、メールする。
現在は、メール上だけの仕事は時代遅れだと思う。画面で伝わらない部分をコミュニケーションで補完する。実は、これも時代遅れだと思う。パソコンは、しょせん仕事の一ツールに過ぎない。
ボクの理想の仕事の仕方は、「中期経営計画→年間計画→個別課題→週報」を常に片手に人と人が語り合うことこそ、ベイシックな指示の流れだと思う。
かわせみ💎