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人には生まれつき『モチベーション』はある

おっしー

心をラクにするワークライフハック

このnoteでは、「仕事でも私生活でも心をラクにする（ワークライフハック）」をテーマに文章を書いています。

「心をラクに」というのは、「快く安らかに過ごしている状態」という意味で使っている言葉であり、「サボる」という意味ではありません（快く安らかに過ごすために、時にはサボる時も大切ですけどね）。

今回の内容

◆どうしたらモチベーションは上がるのか？
◆どうしたら自発的に動くのか？
これらの問いに対して、悩む管理職やメンターは多いと思います（僕自身も相談を受けることが多いです）。

管理職やメンターだけじゃなくて、本人からも相談を受けることもあります。

◆どうしたら自分のモチベーションは上がるのか？
◆どうしたら自分は自発的に動けるのか？
自分の言動は自分でコントロールできるんだから、「自分で考えろ」って思いますよね・・・だけど、「自分でも自分を適切にコントロールすることはできない」って人は少なくないです。

自分の心は自分でしか燃やせないし、自分でしかコントロールできません。

だけど、自分の心の燃やし方がわからないんですよね。

何がキッカケで自分の心が燃えるのか？・・・意図して燃えることよりも、意図せず自分の心が燃えることの方が多い気がします。

なので、いろんなことに興味を持って、いろんなことに触れてみましょう・・・以下の引用部分にある「気候と適切な養分を与え、人々に自ら育つよう仕向ければよい。驚くようなことが起きるだろう」ということに繋がりますね。

以下の本は、嘉村賢州さんのコメントが帯にあったので、興味を持って読み進めました。

解放型リーダーたちは、社員のモチベーションをどう上げるかという問題に直面している時に、（中略）「社員たちが自発的に動ける環境をどうつくればよいだろう」という別の問題に再定義したのだ。
そう考えるとすぐに、従来型組織の解決策を横に置いた。なぜならどれも自発性を促すのではなく、賞与や昇進、臨時収入、特典、褒賞、「社長クラブ」への入会といった目に見える報酬と、罰則を与えるぞという脅しによって、外側からモチベーションをコントロールしようとしているからだ。解放型リーダーたちは、まずこうした「アメとムチ」のインセンティブ制度の大半を廃止し、問題を新たに再定義してさまざまな解決策を見つけ出した。一つひとつの解決策は、社員や会社、業界の個別の状況に合わせたものだった。しかしどれも、社員自身が自ら解放への改革に参加したいと思えるような、「組織環境」づくりを目指していた。
解放型リーダーたちは、「社員のモチベーションをどう上げるか」という問題を「社員が自らモチベーションを上げられるような環境をどうつくるか」に再定義するという、創造的なひらめきをどのようにして得るに至ったのか。（中略）マクレガーが重視したポイントの一つが社員のモチベーション向上だった。しかも、それは、会社を変える取り組みへの参加を社員に促すだけではなく、会社の最善の利益を考えて自ら行動してもらうにはどうすればよいか、という問題意識だった。マクレガーは次のように書いた。
「経営者がよく尋ねる・・・・・『社員のモチベーションを上げるにはどうすべきか』という問いへの答えは、『何もするな』である。人には生まれつき『モチベーション』はある。・・・・・・人の行動は、有機的な生命体としての特質と周囲の環境との間にある関係性によって影響を受けている。•・・・・・こうした関係をつくるのは、ある特定の方法でエネルギーを放出するということだ。相手がやる気を出すように働きかけてはいけない。本人にはすでにモチベーションがあるからだ。そうでなければ、彼は死んでいるのである」
マクレガーは、従来の「製造業的」アプローチと対照的な「農業的」アプローチを提唱した。
「人が成長するための適切な環境さえつくれれば、本来持っている能力を十分に発揮できるようになるはずだ」というアイデアを、農業の比喩で表現している。
「気候と適切な養分を与え、人々に自ら育つよう仕向ければよい。驚くようなことが起きるだろう」
要するに、成長を促す環境が整えば、社員は自発的に会社を変える取り組みに参加するし、日々の仕事にも率先して取り組むということだ。問題は、「成長を促す環境」とは何か、である。

引用：フリーダム・インク――「自由な組織」成功と失敗の本質

◆どうしたら自分のモチベーションは上がるのか？
◆どうしたら自分は自発的に動けるのか？
これらの問いに対する自分なりの答えを見つけるには・・・

◆なんで自分はこの組織に所属してるんだ？
◆なんで自分はこの組織でそんなに頑張ってるんだ？
これらの問いに対して何度も何度も考えることが有効です・・・これらの問いに対して、考えても考えても答えが見つからないなら、環境を変えた方がいいかもしれません。

「人が成長するための適切な環境さえつくれれば、本来持っている能力を十分に発揮できるようになるはずだ」というアイデアを、農業の比喩で表現している。「気候と適切な養分を与え、人々に自ら育つよう仕向ければよい。驚くようなことが起きるだろう」・・・環境を整えた時に、モチベーションが上がって自発的に動く人も出てくれば、「この環境には合わない」と判断して去る人も出てくると思うけど、それはそれでいいでしょう。

全員に合わせた環境づくりをやろうとしたら、組織としての軸がなくなってしまうだろうから。

最後に、こんな記事を見つけました。

まず桃太郎は、鬼退治というプロジェクトの目標を明瞭に説明し、チーム全体が目指すべきゴールの認識を合わせました。
さらにイヌ、サル、キジに「きびだんご」という、非常に分かりやすい報酬を与えることで、彼らからモチベーションを引き出しました。これは専門的に言えば「外発的動機づけ」というものです。
しかし、きびだんごの効果は時間が経つにつれて、だんだん薄れていきます。そんなとき、桃太郎は鬼退治をする理由やその背景をメンバーにしっかりと説明し、彼らに当事者意識を持たせて、内面から動機づけしました。
この当事者意識は、自分自身から生まれるもの。なので評価や報酬のような外的要因に関係なく、鬼退治への意欲を醸成できます。自ら鬼退治の意味や価値を見いだすことで、さらに動機づけが強まるのです。
当たり前に聞こえるかもしれませんが、プロジェクトを成功に導くために、得られる報酬や評価だけでなく、目的やゴールを明確に設定しておくことも、非常に重要なんです。

当事者意識を持ってもらい、自分で目標達成への意欲を生み出している状態になる前段階では、外発的な動機によってモチベーションを生み出している状態があってもいいわけです。

そのチームや組織に所属する意味（どんな報酬を得たいか？）というのは変わっていきますし、外発的な動機で仲間になったとしても、最終的には内発的な動機によって「このチームの一員として目標を達成させるぞ」という状態にならないと、キツいことに直面した時に踏ん張れないんですよね。

外発的な報酬によって突き動かされている状態から、内発的な動機によって突き動かされている状態に解放させること・・・これこそ、管理職やメンターの役目です。

ただ、管理職やメンターに頼らずとも、自分自身でその状態をつくることはできますから（上述した問い達を自分に問うてひたすら考えるんです）、「管理職が〜」とか「メンターが〜」とか、そんな言い訳は並べないでください。

自分で自分を解放するってのは、実現可能です。

心をラクにするキッカケ

今回も、読んでいただきありがとうございました。

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