マネジメントの読み書きソロバン【音声コンテンツ】CULTIBASE Radio #14
音声コンテンツで気になる部分を取り留めなく書き留めていきます。
今回採り上げる音声コンテンツは、
"プレイングマネージャーのしんどさ"を突破する５つの攻略法／CULTIBASE Radio #14
です。
CULTIBASE Radioは、これからの時代の「人」と「組織」のマネジメントの実践論を探究していく番組です。経営コンサルティングファームであり、文科省認定の研究機関でもある株式会社MIMIGURIがお送りしています。
この音声コンテンツ、マネジメントについて、いつも気づきを与えてくれる、楽しみなコンテンツです。
マネジメントの読み書きソロバン
今回のコンテンツでは、マネジメントの「読み書きソロバン」（基礎的能力）を5つの項目で説明されています。
私自身、この５つ、かなり重要な項目だと、腹落ちしました。
その５つは以下です。
要件定義
ミーティングやカレンダーのデザイン
振り返りをしていない
ファシリテーションができない
チームの捉えなおし
それぞれ抜粋して書き留めていきます。
１．要件定義
何をもって成果とするのか。
いつまでに誰が何をやるのか。
それをチーム内でどういうふうにやっていくのかがちゃんと定義されていないケースがすごい多い。
・・・
でもちゃんとこの要件定義をやって、日本語が誰に対しても正しくちゃんと伝わるように書くっていうのって、結構基本的なスキルなんですよね。
あのね、これは難しい。
チーム単位で「いつまでに、どのような状態に持っていくのか」を、誰が見ても、出来ている/出来ていないが明確な状況で定義していくことはチーム運営上とても大切です。
通常は、組織の中で、上位の目標に紐づく形で下位の目標が設定されていきます。
この整合性が、時間軸でも状態軸でも整合している状態を作ること。
整合していない場合は、なぜ整合させなくてもいいのかが言語化されている状態が求められます。
この第１段階で、要件定義が表でまとめられ、かつ、進捗を週単位で追いかけることができる管理フォーマットが整っていることが理想的です。
２．ミーティングやカレンダーのデザイン
チームで、定期的に持続的に、あの四半期とか１年とか走るわけじゃないですか。
だからをそれをちゃんと目掛けて、月次単位とか週次単位でどういうふうにミーティング、どこにおいて何をアジェンダで話して、どういうふうに決めたらチームが回るのかっていうことをちゃんと設計していないケースが多い。
これがね、さっきの要件定義ができていないと、悪い意味でかみ合っちゃって何も決めないでとりあえず走って何も決めないままウィークリーとかをとりあえず置いちゃって、とりあえず入り込むんだけれども、あのなんかアジェンダも決まっていないから、なんとなく話して何も決まらないまま、じゃあ来週？みたいなのが続く地獄ですね。
年間単位の目標が、四半期、週次、日次に落とし込まれていて、これについて、定例でリーダー/メンバー間の2階層でミーティングが組まれている状態を作ることは、マネジメントにおいて極めて重要です。
この時、要件定義の進捗を管理する管理フォーマットを元に、会議の基本となるトークスクリプトが作られていることが理想ですね。
３．振り返りをしていない
そもそも何も決めてなくて、何もあの、なんとなくやった定例だから、そもそも仮説がないんですよね。
仮説がないから振り返れない。
週単位で振り返りをする場合、仮説とは、週の目標となります。
「今週はここまでやる」
という仮説（週目標）があるからこそ、週が終わった後、仮説検証の振り返りができる。
よくある週次会議ですと、結果の報告だけになっていて、週の目標に対する過不足が明らかになっていないケースがあります。
これだと、不足が明らかにならないので、仮説⇔検証⇔実行のサイクルが回らなくなります。
週次会議の場合、
週目標⇒週結果⇒過不足抽出⇒次週目標とアクションプラン
のサイクルを回していくことが基本です。
４．ファシリテーションが出来ない
その状態の中でだいたい進むとチームの状態が険悪になるんですよね。
で、その時に出てくるマジックキーワードはみんなが大好きな対話ですよ、対話しましょう！みんなで意見を出し合いましょう！って言うんだけど、
そもそも仮説もないし、
自分たちが何やってるのか分かんない、
要件定義もないし、
カレンダーもわかんない、
振り返れてないから、
なんかストレスを吐き出すだけになっちゃうね。
で、なんか仲良くなるだけになんだよ。
それはファシリテーションじゃない。
進捗会議のファシリテーションとは、
何が上手くいっていないのか、課題を特定し、
課題に対する対策を「いつまでに、どこまで、誰がやるのか」を明確化し、
次回のミーティングでこれを検証する流れを作ることです。
仮説（目標）がないと課題の特定ができず、結果、理想とするファシリテーションは行われず、出来ない理由の承認会、傷のなめ合い会、のようになりがちです。
５．チームとして捉え直しが出来ない
そもそも要件定義って仮説を立てたりさぁ、何をやるかみたいな話しじゃないですか。
その仮説って何かの前提とか立脚ポイントがないと仮説とか要件てそもそもできないじゃないですか。
そもそも要件定義元が間違ってたねってなるわけじゃないですか。
だからそれをちゃんとチームで捉え直す、っていうのがすごい大切。
週単位の振り返りを行う中で、月単位、四半期単位での振り返りも、合わせて実施していきますが、そもそもの四半期目標が、全社目標と整合しているかの確認は四半期単位で必要です。
PVやUUを上げても、売上に繋がらないEC販売のケース
商談件数を増やしても、成約に繋がらないBtoB営業のケース
等が例として挙げられますが、そもそも下位目標が上位目標のKPIとなっていない場合、下位目標を見直す必要や因果関係の捉え直しの必要性が出てきます。
これの捉え直しがないと、間違った方向での努力を続けてしまうことで、現場が疲弊していく状況となります。
マネジメントの読み書きソロバンを考える
このコンテンツをもとに自分なりにマネジメントの読み書きソロバンを考えてみると、以下のように言語化できました。
チームの価値観を具体化したルールをいくつか設定して守る。
測定可能な目標を設定する。
目標の進捗を追いかけるための月/週次フォーマットを作成する。
定例でフォーマットを用いて振り返りをする。
課題を捉えて、重点行動を絞り込み、行動量を上げる。
月・四半期の結果を踏まえて、１のルール、３のフォーマットを見直す。
月・四半期の結果を踏まえて、四半期目標を見直す。
この７つのサイクルを回し、精度を上げていくことが自分にとっての「マネジメントの読み書きソロバン」だと考えました。
今後、定期的にこの考え方を振り返りながら、言語化の精度を上げていきたいと思います。
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