だから僕たちは、全力で「手つなぎ鬼」をする 〜カルチャーのデザイン〜
去る2021年11月19日、僕たちは全力で手つなぎ鬼をしました。
なんで僕たちは全力で手つなぎ鬼をしたのか。そしてなぜそれを「日本法人代表」である根岸がnoteの記事に書くのか。
それは、全力で手つなぎ鬼をすることが、僕たちの経営に直接的に関わっているからなのです。この記事では、そんなことに触れたいと思います。
アウェイ・デーに行ってきた♫
こんにちは。コンセントリクス・カタリスト（旧タイガースパイク、以下「CC」）日本法人代表の根岸です。
秋晴れの2021年11月19日に、2年4ヶ月ぶりに、アウェイ・デーに行ってきました！コロナに入ってから、計画はすれど実行できずが続いていたので、今回実行できたことは、本当に、感無量です。
アウェイ・デーとは、文字通り、「アウェイ＝遠くに行く」「デー＝日」です。わかりやすく言うと「遠足」ですかね。
今回のアウェイ・デーは、貸切バスで千葉県にあるマザー牧場に行ってきました。動物と戯れたり、本気で（大声で指示出しとかしながら笑）手つなぎ鬼したりしました。僕は、人生で初めてバンジージャンプをやりました！（写真右下端に小さく載せた、槍に刺されたエヴァみたいなやつです）
このアウェイ・デーは、平日に、日帰りないし泊りがけで、毎年1回行っています。平日に業務を止めて行くので、会社としては実はかなりの投資だったりします。アウェイ・デー以外にも、業務時間を使ったこういった取り組みは（コロナでだいぶ削減せざるを得なくなってはいますが）いくつもあります。
カルチャー = 肥えた土壌
じゃあ、わざわざ大枚はたいて何をしたいのか。それはまさに「カルチャー」のためなんですよね。
はい。こう書くと「カルチャーのためって何やねん」てなりますよね。そう、最近よくカルチャーカルチャー言われますが、そもそも何なのか。
カルチャーの意味に関して僕が一番しっくり来るのは、「肥えた土壌」です。
検索してもあまり「肥えた土壌」と定義されている例が出てこないのですが、カルチャーの語源は「耕す」なので、耕された状態としての肥えた土壌という解釈も、まあ、ありということでお願いします。
「culture」は「耕す」を意味するラテン語「colere」に由来し、初めは土地を耕す意味で用いられていた。
英語に入って「心を耕すこと」の意味で用いられるようになり、そこから「教養」「文化」も意味するようになった。
（字が汚いのは、、左利きなのでお許しを。）
カルチャーをデザインする
僕は以前、32平米の屋上菜園をやっていたので実感してますが、肥えた土壌は有機物に満ち満ちていて、そこから勝手にいろいろなものが生まれます。そしてこの土壌は一朝一夕には作れず、年月をかけて醸成していくものです。カルチャーとは、まさにそのようなものだと思っています。
逆に痩せた土壌からは何も生まれません。生まれないから、強制的にリンや窒素のような化学肥料を投入します。そうすると一時期的に反応はしますが、土壌はさらに痩せるので、化学肥料を投入し続けなければいけなくなります。カルチャーが育たない企業が代わりにお金を投入し続けるように。
そして、このような肥えた土壌に整えていくことを、僕たちは、カルチャーをデザインする、といっています。
アウェイ・デーに投資する意味
では改めて、アウェイ・デーに大枚をはたくことでなぜ土壌が肥えるのでしょう？
ポイントは、「存在の受容」「立場と意見の相対化」「共通体験」です。
以下、今回のアウェイ・デーで起きたことの例です。
一緒にウサギを抱っこしてニンマリする。
バンジージャンプでビビってる姿を見て笑う＆応援する。
手つなぎ鬼で大声で「囲めー！」と言いながらガチで取り組む。そして息を切らす。
昼間からジンギスカン＆ビールを堪能する。
アウェイ・デーの一部として実施した送別会で泣き笑いする。
バスの中の「イントロ・ドン」に命をかける（or その姿を見る。）
全ての人間は、ビジネスパーソンである前に、ひとりの人間です。関係性が仕事だけに閉じていたら、まさに痩せた土壌のように、会話も、立場も、断片的、一方的になってしまいます。そんな薄い関係性の中で、リスク背負って発言したいって思えますかね。僕はあまり思えないです。
逆に、仕事はまだ不慣れでも、動物に詳しかったり、足が速かったり、歌がうまかったりして、そのことに「すごいやん」て言われたら、安心しません？ここにいてもいいのかもって、思えませんかね。僕はそう思うんですよね。これが、「存在の受容」です。まずひとりの「人」として受け容れられる、ということです（実は僕の大学院の論文はここら辺がテーマでした）。アウェイ・デーには、そんなチャンスがいっぱいあります。
また、手つなぎ鬼で活躍するのって、別にデザインのマネージャーではないですよね。エンジニアのヘッドでもない。もしかしたら学生インターンの子かもしれない。
そうなると、手つなぎ鬼の世界では、デザインのマネージャーとエンジニアのヘッドは、インターンの子の指示に従わないといけなくなるわけですよね。「あっち回って！」とか「そこの5人、2人と3人に別れて！」みたいなこと言われて、「Yes, sir!」ってしないといけない。これが、「立場の相対化」です。
立場が相対化されると、少しずつですが、意見も相対化させていくことができます。相対化のきっかけが既に得られているので。そのようなことが繰り返されると「立場と意見の相対化」が実現できます。
立場と意見が相対化されれば、権威が減り、言いたいことを言い合える関係性ができてきます（さっきの「土壌」の図における「←→」の関係性）。
しかも、アウェイ・デーの思い出は、参加者全員の心に「共通体験」としてしまわれるわけです。学生時代の仲間と集まった時に毎回語られる思い出話のように、共通の記憶として残せることになります。これを土台に関係を積み上げられることは、それができない場合と比べて、特に短期的に大きな差を生んでくれます。
このようにして、アウェイ・デーをやることで土壌が肥えていくのです。
僕たちは、アウェイ・デーのみならず、このようなアクティビティを繰り返し実施（Cultivate）することによって、肥えた土壌（Culture）を作り上げることができると考えています。
そして成功循環モデルが回りだす
では、土壌が肥えるとどうなるのでしょう。
上記は、MITのダニエル・キム教授の「成功循環モデル」です。簡単に言うと、
「結果の質」からスタートさせず、「関係の質」を良くすることからスタートさせて、グッドサイクルを回しなさい。そうすることで、回り回って「結果の質」もよくなるよ。
ということです。これはカルチャーの振る舞いをすごくよく表していて、直接的じゃないんですよね。だからわかりにくい。投資判断もしにくい。そうなると偉い人はROI（投資対効果）のわかりやすい「リンや窒素を撒けばええやん」と思ってしまう。でも、それだといつまで経ってもバッドサイクル（悪循環）を抜け出せない。。
ぶっちゃけ、体感値として、関係の質がよくなっても一朝一夕に結果の質は上がりません。ただ、まず組織としてのレジリエンス（回復力、しなやかさ）がめっちゃ高まります。なので、「結果の質がよくなるまで耐えることができるようになる」と思っています。
そして、この成功循環モデルの出発点である「関係の質」をよくすることは、ズバリ土壌を肥やすことそのものなので、土壌を肥やすことの意味は、グッドサイクルを回して成功循環をもたらすことである、と言えます。
目指しているのは「ティール」ではなく、「グリーン」
ちょっと話変わりますが、数年前に一斉を風靡した「ティール組織」（原題「Reinventing Organizations」）という本があります。読まれた方はおわかりかと思いますが、「ティール（進化型）」という形態は、勉強したら実現できるような生易しい世界ではなく、無意識のマネジメントも含め、人生をかけて向かっていくべき世界観です（ユングの「自己実現」(*1)、仏教の「涅槃」の世界）。
翻ってティールの一つ手前の段階の組織形態である「グリーン（多元型）」は、比較的理解しやすい形態であり、かつ今のVUCA（ざっくりいうと、先行き不透明で予測困難）な世界で生き残るために必要な要素の備わった形態であるため、僕たちはグリーン組織を目指しています。
グリーン（多元型）のメタファーは「家族」で、その特徴は以下です。
多様性の尊重
価値観の重視＆心を揺さぶる存在目的
カルチャー・オーバー・ストラテジー
権限委譲＆エンパワーメント（サーバント・リーダーシップ）
「多様性」「存在目的（パーパス）」「権限委譲」「サーバント・リーダーシップ」など、まさに今をときめく組織論のキーワードが並んでいますね。
戦略の上位にカルチャーを置く
グリーン（多元型）の特徴の中で唯一耳慣れない「カルチャー・オーバー・ストラテジー」とは、「戦略の上位にカルチャーを置く」ということです。これは決して「戦略を軽視する」ということではないですが、どんなに良い戦略を立てても、カルチャーが悪ければ実現ができないということです。
このことは、あのドラッカー先生も指摘しています。
Culture eats strategy for breakfast.
戦略はいとも簡単にカルチャーに飲まれるよ。
ドラッカー先生
そして、カルチャー・オーバー・ストラテジーにおけるカルチャーの位置付けは、下記のようになろうかと思います。
サイモン・シネックのGolden Circleに組み合わせて位置付けてみた
（HowとWhatはあえて逆にしてます）
ティール組織を最初に読んだ2018年当時は気付きませんでしたが、今思うと、この「カルチャー・オーバー・ストラテジー」は、少なくとも僕たちの業界では必然ですね。理由は以下です。
僕たちのビジネスは「知識集約型ビジネス」である、即ち「人のビジネス」であるため、その関係性の醸成（＝土壌づくり）は、提供価値そのものに還元される。
VUCAな環境下での戦略遂行は必然的に創発的（実践しながら環境適応的に変化させる）にならざるを得ないが、その遂行にはメンバー間の深い関係性（＝肥えた土壌）が不可欠である。
環境変化に合わせて対話しながら戦略変更していくので、メンバー間の関係性が成熟していないとそもそも成り立たない。
余談ですが、これはまさに「be agile」の世界だな、と思いながら書いていて気付いてしまったのですが、以下の通り、アジャイルはそもそもこのグリーンの形態として認識されているのですね。
上の図は、各段階における組織形態のイメージ図になります。外側から、ティール、グリーン、オレンジ、アンバー、レッドの順番です。僕はこの図を何年も前から見ていますが、グリーンの中心に「AGILE」と「LEAN」と書いてあることに、今気付きました。。
どうりで、僕たちが自然体でグリーンを目指したくなるわけだ、と改めて納得しました。
だから僕たちは全力で「手つなぎ鬼」をする
（コロナで直接手を繋げなかったので実際は「紐つなぎ鬼」でした）
今まで見てきた内容をまとめると、以下のようになります。
「提供価値を高める」ために、「関係の質」を高める。
「創発的戦略を遂行する」ために、「関係の質」を高める。
「関係の質」を高めることは、「土壌を肥やす」ことと同義である。
「土壌を肥やす」ために、全力で「手つなぎ鬼」をする。
すなわち、僕たちは、全力で手つなぎ鬼をすることで、結果的に、創発的戦略が遂行される＆提供価値が高まる、と信じています。
だから僕たちは、全力で「手つなぎ鬼」をするんです。
グリーン組織で最も重要なのは、その会社の文化だ。グリーン組織のCEOは、企業文化と共有価値を育てて守ることが、最も重要な仕事だと述べる。
そして、僕のようなリージョンのトップには、肥えた土壌を作り上げること、すなわちカルチャーのデザインが、重要業務の一つとしてアサインされています。
だからこの記事は、「日本法人代表」である根岸が書いているのでした。ちゃんちゃん♫
これを機に、僕も時折記事を書いていきたいと思います。引き続き、よろしくお願いいたします。
(*1) 以下、「ティール組織」の抜粋。たまたま最近、故河合隼雄先生の著作を何冊か読んでいて、以下の内容が、仏教のみならず、「ユング心理学」にかなりインスパイアされて書かれていることに気付かされるとともに、「いやこれ、組織どころか、個人レベルでの到達も無理くない？」と思った次第です。。
「ティールの段階になると、全体性を心の底から渇望するようになる。エゴと自分自身の深い部分を突き合わせ、心、身体、魂を統合し、内部の女性らしい部分と男性らしい部分を発掘し、他の人と充実した関係を築き、人生と自然との壊れた関係を修繕する状態を望むようになる。ティールパラダイムへの移行は、しばしば超越的な精神領域への解放と、私たちが大きな一つの完全体の中でつながり、その一部であるという深い自覚とともに起こる。」
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