インドのITサービス企業での学び
インドのIT産業はすごいぞ！
久しぶりの投稿です。Tamaです。この投稿は約3,200文字あります。電力業界が淘汰されてきて、ITに軸を戻そうと本格的に思いました。LinkedInでこの年齢でお声がかかってくるのならば・・・と、ちょっとおもしろそうだな、と思ったのが、インドのITソリューションベンダーのうちの一つでした。
スイッチ - Wikipedia （コンピュータ関連のインドの六大IT企業の総称の項目ご参照）とも呼ばれていて、日本officeもあります。世界中に拠点があるといっても過言ではありません。どういうお仕事形態なのかをご紹介します。ご興味あれば年齢や性別も問わないのでぜひチャレンジしてください。LinkedInにアカウントがある方は何度かスカウトが来ていると思います。また、その会社を辞めずに別の会社の別のポジションに移ることもできますので、ITでキャリアパスに迷ったときにおすすめです。
会社概要と日本支社の位置づけ
本社は当然インドです。インド、デンマーク、ヨーロッパほか、アメリカ、日本、中国、オーストラリア、マニラ（この辺はAPACリージョンとか呼んでいたりしますね）などなど拠点は、ほぼITインフラの整った国の数だけあります。
日本officeの役割は、グローバル展開している企業Aが契約を締結した会社AのAジャパンのサポート（ソリューション提供）をすることになります。
なので、同時に中国に拠点があれば中国officeがAチャイナのサポートをします。同じSOP、SLAに基づいて、いっせーのせ！で稼働します。
例外もあります
私のいた日本支社に関しては8：30-18：30までのシフト制で時間が決まっていたのに対して、マニラは24/7で対応していました。それもマルチリンガル！！それでも、必達目標であるSLAなどは同じで。（不満が出ないのか・・・と思ったけど）
私が何をしていたのか？
実は入社してから、この会社で勤務するというより会社の社員として雇用され、上記のように業務委託でAジャパンのサポートをするということを知った訳です。コロナ禍の転職だったので場所は家だし、「ちょっと何言ってるかよくわからない」（サンドイッチマン・富澤さん風）まま、要は横浜と中国・成都にいるメンバーのマネージメント（約20名）をするチームリードをしてほしいということで、Hiringされ、Joinしました。
・・・でPCが配送されてくるわけです。そこで業務委託だということを知ります。とある製薬会社のテクニカルサポートチームのチームリードというのが私の役職でした。（おせーよっ！）
この時の日本の惨状
SLAはグローバルで見てもビリの方、CSAT（顧客満足度）もビリの方。チーム全体が「そんなもんなのよ」の雰囲気。
よくない、よくないよ。。。毎日のルーティンで以下報告。成績が悪いので、みんなが当たり前だと思っている中に、一人気が重い。
〇月〇日ＡＭ今日のテクニカルサポートのメンバーの出欠は〇人、お問い合わせが何本来ました、何本受電できました。何本とりそびれました。チャットサービスはこんな感じです。％はこんな感じです。お問い合わせの傾向はこんなのが〇本、次いでこんなのが〇本・・・（英語ね）
改善策1 トレーニングプロセス
まず「トレーニングプロセス」に着手しました。コロナ禍にリモートでOJTなんてできるわけがなく（それは放置というｗ）、今までは、2か月で独り立ち・・・と日にちで区切っていたものを、テストに合格しないと独り立ちさせない、チケットも全件チェック対象、電話は全部リアルモニタリングします！と宣言。3か月かかったけども。まずリモートでもしっかりサポートできるように理解度のリスト作ったり、今までの講習のビデオを何度も見返せるようにわかりやすいようにSharePointサイトを構築しました。あとはリリースニュースの配信。「〇月〇日はＸＸがあるから問い合わせが多いよー」（SharePointサイトの作り方がめちゃくちゃ楽になったし、更新情報をTEAMSに送ったりすることもできるのでいやーー便利！）
改善策2 1on1の実施
これ、当たり前だろ！って突っ込まれそうですけれど、やってなかったみたいです。特に中国のメンバーなんて、面接の時以来顔を見てないって言ったのは愕然としました。
私が心がけていたのは、まさに以下の沢渡あまねさんのポストそのもの
まず、相手の良いところも褒めたり共感示す習慣身につけろ日本人。話はそれからだ。けなすことが仕事だと勘違いしている不適格マネージャー多い。#リスペクティング行動https://t.co/jGm1oSzlgd
— 沢渡あまね新刊 #推される部署になろう #新時代を生き抜く越境思考 等 #組織変革Lab 主宰 (@amane_sawatari) November 1, 2023
ネガティブなものというのはすぐに顕在化されるので注意はほかの担当者からすぐに飛んでいくのですね。またはクリティカルなものであればリアルタイムでその場でリーダーのメンバーが対処するので。1on1で「あの時は～」ってよほどのことがない限り掘り起こさないでいいんです。
メンバーのマインドを変化させることによって、TEAMSにも機能がついているようなPrize大事。ユーザーからのポジティブフィードバックをリストにまとめておいて、「仕事に誇りを持っていただく」（離職率の低下）、「持ち場に責任を持ってもらう」（休む時はバックアップに引き継ぎバックログを持ち越さない）そして、上の沢渡さんのポストにあるように「リスペクト」を忘れずに。
・・・で、やっておくもんだ、PMBOK。PMPの勉強はだらだらと（ダメ）続けていて、第7版になって構成が変わりわかりやすくなったものの、アジャイル開発について深堀したものになっています。それでも、People Cordinationなどの部分については概念は変わっていないので、「コミュニケーションマネージメント」、「リスクマネージメント」、「スケジュールマネージメント」の知識はとても役に立ちました。
PMPについての概論はこの動画が一番わかりやすいので下をどうぞ。
成果物1 SLAとSATのスコア堂々グローバルトップ3常連入り
上記を繰り返していくことで信頼関係が生まれてきたように思います。今までは、特に中国のメンバーは顔も見えない、誰だかわからないけど、まぁチャットでやり取りしていた人に命令されてきたわけです。それが顔も見えて、「あー、Tamaさんからチャットが来た！なんだろう？！」って反応してくれるようになり。忙しい時にはとても協力的になってくれました。
Webからのチャット問い合わせでのチケットも積極的に対応してくれるようになりました。
電話対応の方も、最初はモニター見ながら「今、とれるひといませんかーー？」というのをチャットで流したりしていましたが、最近では優先順位のつけ方（個人差はありますが）が効率よくなり、受電優先することになり、よほどのことがない限り取りこぼすことはなくなりました。
安定稼働するようになったので上に書いていたレポートも徐々にAM/PM → Daily → なくなりました。（ほっ開放感！！）
成果物2 リテラシーの向上
修理交換、セキュリティインシデントの対応には慎重かつ迅速に対応しなければなりません。個人情報がたくさん含まれているからです。
今までのトレーニング手法では何度も失敗しており、SOCチームから差し戻しをされていたそうです。なぜか？
1度だけ入場初期に教えられたことなんてものは、重要かつ緊急でも忘れてしまうからです。トレーニングプロセスに話を戻すと、できていないところは帆走します。よって重要かつ緊急の要件は帆走することで繰り返し、だんだん手を放していく。自転車の練習と同じです。スピードも速くなりましたし、間違えなくなりました。
このように、People CordinationやTeam Buildをしていきました。
冒頭に書いたように、インドのソリューションベンダーは年齢・性別・もちろん転職回数なんてつまらんことは気にしません。違うことにチャレンジしたい！自分のキャリアパスを見つめなおしたい！という方はぜひチャレンジしてみてください。
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