『企業変革におけるダイナミック・ケイパビリティ』

前回、企業変革について考えてみました。

なぜ、企業変革が必要か？
という本質的なところのフォーカスしてみました。

その記事の最後で、「ダイナミック・ケイパビリティ」について名前だけ取り上げました。
今回は「ダイナミック・ケイパビリティ」をメインのテーマとして考えていきたいと思います。

「ダイナミック・ケイパビリティ」については、以前も取り上げていますので、そちらも参考にしていただけると幸いです。

あらためて、ダイナミック・ケイパビリティとは何かを考えてみたいと思います。

ダイナミック・ケイパビリティとは、「急速に変化するビジネス環境の中で、変化に対応するために内外の様々なリソースを組み合わせ変化し続ける、企業固有の能力・ルーティン」です。

ダイナミック・ケイパビリティが必要とする3つ能力が、感知（センシング）、捕捉（シージング）、変容（トランスフォーミング）です。

①感知（センシング）
企業の経営陣が競争的状況を把握し、事業が直面する変化、機会や脅威を感知する能力。

②捕捉（シージング）
企業の経営陣が、企画を捕捉し、脅威をかわすように、必要に応じて既存の事業や資源や知識を大胆に再構成し、再配置し、再利用する能力。

③変容（トランスフォーミング）
持続的可能な競争優位を維持するために、企業の経営陣がオーケストラの指揮者のように企業内外の資産や知識をオーケストレーションし、ビジネス・エコシステムを形成する能力。

イメージ的には上図のような感じです。

この３つの能力を組み合わせて変革の習慣をつけましょうということですね。

ダイナミック・ケイパビリティによる環境への適応プロセスはトップ・マネジメントの能力はもちろん重要ですが、それだけで実行され、効果を発揮するものでもありません。
実際にはトップマネジメントのメッセージを受けてミドルや現場が組織として一体化することによって効果が発揮されるのです。

そう考えると、こダイナミック・ケイパビリティは組織能力であると言えます。

ようはトップから現場までの意識改革です。

この組織能力を醸成していくことが、「ダイナミック・ケイパビリティ」であるとなりますね。

変化することを恐れず、自分たちが持つ有形・無形の資産をダイナミックに組み替え、再構成、再編成、再配布して変革していく文化、価値観を築くことです。

合わせて、コッターの変革の８段階のプロセスをダイナミックケイパビリティの中心のプロセスとして考えると、なんとなくしっくりくるような気がします。

機会・危機として変化を感知したらその機会を捕捉してステップ2から7を実施し変革するこれを繰り返しstep8 の新しいアプローチを根付かせるといことで、ダイナミック・ケイパビリティを醸成していくということではないでしょうか。

前回の記事でも書いたように、企業変革とは全社的な変革です。ダイナミックケイパビリティを醸成していくにも全社的な変革を定着させることが重要です。

そうなると、戦略やビジネスモデルだけでなく、価値感やビジョンまでも変える必要があるかもしれません。
そうなると、行き着く先は人の意識改革になるということです。また同じ図です笑

ここで、ダイナミック・ケイパビリティにおけるリーダー論について考えると、組織がダイナミック・ケイパビリティを発揮するためには、各メンバーが有している知識やスキルが集合的な活動として有効に統合され続けていく必要があると言えます。
そして、このような組織の協働が有効に機能する必須の要件として必要なのは、リーダーシップ機能なのではないかということです。というような事を考えていると…
これは、野中郁次郎教授が提唱したSECIモデルに共通するものではなかろうか…と思ってしまいます。

SECIモデルは、野中郁次郎教授（一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授）が提唱した、知識創造活動に注目した、ナレッジ・マネジメントの枠組みです。
個人が持つ暗黙的な知識（暗黙知）は、「共同化」（Socialization）、「表出化」（Externalization）、「連結化」（Combination）、「内面化」（Internalization）という4つの変換プロセスを経ることで、集団や組織の共有の知識（形式知）となると提唱しています。

「共同化」とは、経験の共有によって、人から人へと暗黙知を移転することです。「表出化」は、暗黙知を言葉に表現して参加メンバーで共有化することです。「連結化」は、言葉に置き換えられた知を組み合わせたり再配置したりして、新しい知を創造することです。そして「内面化」は、表出化された知や連結化した知を、自らのノウハウあるいはスキルとして体得することです。

野中郁次郎著「ワイズカンパニー」より

ナレッジ・マネジメントでは、SECIのプロセスを管理すると同時に、このプロセスが行われる「場」を創造することが重要であるとしています。

このような組織におけるアイデアからナレッジとして共有していくようなSECIモデルのようなプロセスを昇華することによって、変革への意識が変わり、ダイナミックケイパビリティも醸成されていくのではないだろうか…？
なんてことを考えていると、どんどん寝る時間がなくなるわけです笑

Netflix も観なきゃいけないし…笑

話しが飛びまくって取り止めがないですね…

いろいろな事が連鎖のように繋がっていって頭の中では、なんとなくまとまっているんですが、それが複雑に絡みあっており、なかなか上手く言語化する事ができなくてすみません…

これは自分の能力の無さを恨みます…

また、今回もあまり良いアウトプットができておらんの〜という反省から始まる１日です。

とりあえず、今日はこの辺で

おしまい