社員が危機感に欠けていて思うように動いてくれません〜社員とともに外に出よう
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今回の相談は「新しいことを始めたいが、社員たちが危機感に欠けていて、思うように動いてくれません」。東京都内の製造業、40代社長さんからの「お悩み」です。
リファラバのナビゲーターで、愛知県岡崎市の岡崎ビジネスサポートセンター（オカビズ）・チーフコーディネーターの秋元祥治さんが答えます。
#社長と社員
#情報共有
#社内コミュニケーション
#危機感の醸成
#フラットな組織の作り方
に課題を感じている方々にオススメです。
温度差があるのは「当たり前」
まず重要な点として、社長と社員の間に温度差があるのは「当たり前」と言えます。なぜなら、社長と社員とでは、普段から会社や業界の状況について得ている情報や経験の量と質が違う。だから、温度差が出てくるわけです。
社員に対して、多様な情報や経験を得させていない中では「社長である自分と同じような温度感で会社のことを考えてほしい」と思っても、それはどだい無理な話です。
中小企業でも、大企業でも事情は同じです。例えば会社の財務状況、事業部門ごとの収支、今後の事業計画、その進捗（しんちょく）状況といった詳しい情報をしっかり社員たちに開示していなければ、そもそも危機感の持ちようがありません。
会社の詳しい状況を知らされていないのに、社長から「一緒に考えて、本気になって取り組もう」「全体のことを考えて行動しろ」と言われても、社員たちは会社の全体像を知らないのですから、「ムチャな要求をされている」としか感じられないでしょう。
社員一人一人が自ら考え、一人一人が行動する組織を作るには、社長が見ている世界を社員たちにも見せることが不可欠です。社内でしっかり情報を共有し、社長と同じような経験をできる機会を作っていく。そうすることで、社員たちも必ず感じるところがあり、自ら会社のことを考え、行動できるようになっていくはずです。
社外と接点をつくる仕掛けを
社長さんご本人が、会社の将来に危機意識を持ったのは、日常業務を離れて社外の人たちと接点を作り、業界や技術の動向など、さまざまな情報と刺激を得たからではないでしょうか。そのような機会を社員たちにも作っていくことが大切です。
社長さんの中には「社員と比べて、自分は卓越した存在でないといけない」という強迫観念から、さまざまな情報や経験を囲い込んでいるケースもあるかもしれません。しかし、重要なのは、社長だけが外に出るのではなく、社外にある学びと刺激の場に社員を連れて行くことです。
まずは、地域の事業者さん同士の勉強会や交流会に一緒に参加してみるのは、有効な一手になります。伝統産業やスタートアップなど、あえて自分たちとは異質な人たちと出会える機会を作ることは特に効果的でしょう。
首都圏であれば「ベンチャーカフェ東京」のような団体がたくさんありますし、今では地方にもオープンイノベーション拠点やコワーキングスペースができていますよね。そうした場所に一緒に行ってみて、普段とは異なる人たちと交流していけば、社員たちも自分の会社について問題意識を持ったり、危機感を抱いたり、ビジネスチャンスに出合うことだってあります。
大学生との連携や若手社員を社内改革の起点に
一つ事例をご紹介します。そら豆形の枕「ジムナスト」シリーズで何度もグッドデザイン賞を受賞している「まくらのキタムラ」（愛知県北名古屋市）も、かつては安価な枕を製造する下請け仕事がメインの会社でした。
4代目経営者の北村圭介さんは、地場産業や伝統産業の変革を目指す人々が集まるNPO法人「メイド・イン・ジャパン・プロジェクト」に社員と一緒に参加する中で、異業種の取り組みに刺激を受け、自社の変革を進めていきました。
社長一人だけで会社を変えていくことはできません。そうした刺激のある場に、社員たちと一緒に参加することで、社内の目線を合わせていくことが自然にできたわけです。
もう一つのポイントは、うまく外部の人材を導入することです。北村さんは自社製品である「ジムナスト」シリーズの開発にあたり、地元の大学生たちと共同開発するという手法を選択しました。
「外部からコンサルタントを採用する」というと、社員たちが「異物」と感じて嫌悪感を抱くことがあります。それに対して、純粋で前向きな若者たちが相手であれば嫌がる人は少ないですし、社員たちもやっているうちに楽しくなって「それなら試しにやってみよう」と新しいことに挑戦していきやすくなる。
既存の社員たちも社長から言われたら嫌なことでも、一生懸命な若者に言われると断れない。外部の学生さんでなくても、新規事業や新商品の開発は、社内で一番年下の社員に中心を担ってもらうと、周囲の社員も協力したくなる環境が生み出せる。組織の変え方の一つの方法論として、若者をテコにする手法は十分にあり得ます。
「小さな成功体験」の作り方
社員たちと一緒に、小さな成功体験を積み重ねることも重要です。新規事業や新商品を作るということでなくても、例えば「社内でここがイマイチだよね。こうしたら少し良くなる」というアイデアを社員から募って、一つ一つ実現していくという手法です。
在庫管理とか、営業の手法とか、小さな改善でいいから、そうした提案をした人を社内で表彰する、社員の間で称賛するということが、成功体験として社内に蓄積していきます。
そうした提案から成果が生まれることも重要ですが、チャレンジしたこと自体を表彰することが大切です。こうした試みは、社長と社員がお互いに「危機感が足りない」と言い合うような敵対関係に陥るのではなく、一緒にチームになろうという取り組みです。
本質的には、会社がどうやってフラットな組織になっていくのかというチャレンジでもあります。そんなふうに考えてもらえると、社長にとっても社員にとっても、会社という場がより良いものになっていく助けになると思います。
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